Обслуживающий или личный аппарат
Обслуживающий или личный аппарат – функции данного аппарата заключаются в выполнении определенных услуг. Наиболее известными примерами использования обслуживающего аппарата является департамент по управлению персоналом и секретариат (канцелярия), имеющиеся во многих фирмах. Департамент по управлению персоналом ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, занимается аттестацией работников и их профессиональным обучением. Секретариат выполняет повседневную вспомогательную работу, обеспечивая руководителей организации необходимой информацией и контролируя вертикальные информационные потоки. Как правило, работники этого аппарата не имеют никаких властных полномочий, однако посредством планирования встреч и подачи нужной информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. В таком случае работники аппарата приобретают власть не имея на это полномочий. Для минимизации такой опасности руководитель должен создавать независимые каналы получения информации и обеспечивать периодическую ротацию работников обслуживающего аппарата (секретарей, референтов, советников) для уменьшения возможностей последних неформально влиять на управленческие решения.
Основными разновидностями полномочий административного аппарата
Являются:
1. Рекомендательные полномочия – в данном случае предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к аппарату, когда потребуются его знания. Такие консультации могут касаться правового обеспечения управленческих решений, принимаемых или предоставления экспертных советов по построению системы управления на предприятии.
2. Обязательные согласования – в случае, когда ошибочность управленческого решения грозит значительными потерями, руководство фирмы может предоставить аппарата полномочия обязательного согласования с ним важных решений. В такой ситуации линейное руководство обязано согласовать соответствующие управленческие решения по штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Практика обязательных согласований также распространена в случаях, когда управленческое решение, принимается линейным руководителем одного подразделения, касается линейных руководителей других подразделений организации.
3. Параллельные полномочия – высшее руководство организации предоставить аппарата полномочия отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для сбалансирования власти и избежания ошибок (в политике такие полномочия называют “системой сдержек и противовесов”).
Несмотря на многочисленные и очевидные преимущества системы распределения полномочий в организациях, проблемы делегирования остаются одними из самых актуальных как из-за нежелания руководителей передавать часть своих полномочий на нижние уровни иерархии, так и из-за отсутствия согласия подчиненных такие полномочия принимать. В работах Дафта, Мескона, Коултера [13, 37, 47] определены следующие причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Уверенность в своей способности выполнить конкретную работу лучше других. Такая точка зрения принципиально ошибочной. Во-первых, расход времени на выполнение одной задачи для подчиненного мешает выполнению руководителем собственных обязанностей, а во-вторых, подчиненные не получают возможностей повышать собственную квалификацию и приобретать профессиональный опыт.
2. Отсутствие способности руководить – погружение руководителя в повседневную работу лишает его способности к длительному планированию, делегирования и обобщение работы
3. Отсутствие доверия к подчиненным – признак неспособности руководителя подобрать нужных ему людей и организовать рабочий процесс.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут считать, что делегирование и неудачное выполнение задачи может привести к проблемам, за которые им придется отвечать лично.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Неспособность руководителя установить контакт с подчиненными, получать от них информацию о ходе работ, неосведомленность в технических деталях работы и отсутствие квалифицированных помощников приводят к потере руководителем контроля над развитием ситуации в организации.
Нежелание подчиненных принимать функциональную ответственность обусловлено следующими причинами:
- 1. Подчиненный считает более удобным спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4. Подчиненные перегружены рабочими задачами. 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6. подчиненные не предлагают каких-то позитивных стимулов дополнительной функциональной ответственности.
Делегирование наиболее целесообразно применять в следующих ситуациях:
– руководитель понимает, что подчиненный сможет выполнить данную работу лучше; – занятость руководителя мешает ему решить проблему самостоятельно; – руководитель пытается способствовать росту профессионального опыта своих подчиненных; – руководителю необходимо освободить время для выполнения других задач.
По меткому выражению британского сатирика XIX века Джерома К. Джерома, “задача руководителя заключается в том, чтобы взять всю тяжесть работы на себя и впоследствии распределить его между окружающими”. Неспособность руководителя оценивать важность задач и распределять их между подчиненными приводит к низкой производительности труда, в результате перегрузки работой менеджера и недостаточного рабочей нагрузки подчиненных – в менеджменте такая организационная патология называется “синдром супермена” (рис. 6.11 – а). В свою очередь, низкая производительность труда руководителя приводит к потере им авторитета среди подчиненных и уменьшение уровня доверия со стороны руководителей высшего уровня. Подразделение, в котором работники имеют слишком много свободного времени и мало рабочих задач неизбежно деградирует в профессиональном плане, что сопровождается ростом уровня конфликтности, интриганством и уменьшением качества выполняемых работ. Именно поэтому руководитель должен действовать так, как это показано на рис. 6.11 – передаваты часть своей работы подчиненным ему работникам и сосредотачиваться на решении сложных, нестандартных и неструктурированных проблем и координировать деятельность других.
Реализация принципа делегирования предоставляет руководителю следующие преимущества:
– повышается оперативность принятия управленческих решений и улучшается их качество, поскольку такие решения принимаются специалистами, имеющими соответствующий опыт и обладают актуальной информацией о состоянии проблемы; – в подчиненных развивается инициатива, предпринимательский талант, желание работать самостоятельно, формируются навыки творческого (нестандартного) подхода к решению проблем; – руководитель освобождает себя от рутинных и второстепенных рабочих задач; – расширяется количество функций и задач, которые выполняет организация.
(2 votes, average: 4.50 out of 5)