Сущность процесса управления
О чем пишем: Процесс управления как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих функций, методов, управленческих решений и других категорий менеджмента. Цель управленческого процесса, его участники, предмет, средства осуществления. Управленческий цикл. Управленческие процедуры: целеполагание, информационное обеспечение, аналитическая деятельность, выбор варианта действий, реализация решения, обратная связь. Особенности процесса управления: непрерывность, неравномерность, цикличность, последовательность, надежность.
Впервые с понятием “процесс управления” мы встретились в первом разделе данного пособия, когда рассматривали менеджмент как специфическую сферу человеческой деятельности. Тогда мы определили процесс управления как “комплекс взаимосвязанных действий, выполняемых в определенной последовательности и направлены на решение конкретных проблем и достижения поставленных целей”. Такое понимание процесса управления является правильным, но в то же время слишком обобщенным. В реальной жизни процесс управления чаще всего подобный обычной, повседневной работы, в ходе которой руководителю приходится разговаривать с разными людьми, задавать правильные вопросы и анализировать полученные ответы. Для того, чтобы это сделать, руководитель должен хорошо понимать сущность технологических процессов фирмы (знать ЧТО мы делаем и КАК мы это делаем), знать условия успешной деятельности (КТО может это сделать) и потребности своих потребителей (ДЛЯ ЧЕГО мы это делаем). Для владельцев бизнеса и топ-менеджеров эти вопросы порой могут иметь обратный порядок (ДЛЯ ЧЕГО? КТО ДЕЛАЕТ? ЧТО ДЕЛАЕМ?), Но это не меняет самой их сущности. Отвечая на эти вопросы, менеджер принимает управленческие решения и должен вести себя как “дальновидный государственный деятель, учитывая весь спектр рисков и возможностей” [58].
Традиционные представления о процессе управления представляют его в виде совокупности общих функций менеджмента, которые взаимосвязаны между собой и продолжаются непрерывно (рис. 4.1). Управленческая деятельность всегда направлена??на достижение конечной цели и предполагает воздействие на людей для ее достижения, однако как сама цель, так и средства воздействия могут существенно различаться между собой. Влияние менеджеров базируется на научных знаниях об окружающем мире и на личном опыте управленца, реализуясь в виде управленческих решений, создании новых управленческих подходов и усовершенствовании существующих концепций на основе применения методологических, общих и специальных функций менеджмента. Так, в центре внимания первых исследователей теории управления – Ф. Тейлора, Ф. Гилбреты, Г. Форда – находились методологические функции менеджмента (в частности, описательная и аналитическая), с помощью которых определялось содержание выполняемой работы и последовательность рабочих операций, а основной идеей представителей следующей, “классической” школы управления стало определение видов управленческих задач (общих функций менеджмента) и разработка рекомендаций по построению организационных структур. Для руководителей начале прошлого века (как и для некоторых их современников) поддержание собственного высокого статуса было важнее успех организации, а среди методов менеджмента первостепенное значение отводилось экономическом поощрению работников. Это в определенной степени было отражением общественных установок и представлений об экономических взаимоотношениях, поскольку управленческий процесс в значительной степени определяется существующими производственными отношениями и господствующим технологическим укладом. Если в Древнем Мире люди рассматривались как средства труда, то в феодальных обществах – уже как своеобразный природный ресурс; промышленная революция делает своим идеалом “квалифицированного рабочего” – лицо со специальными техническими навыками, которая способна выполнять сложную работу и получает за это высокое вознаграждение. Именно с появлением “квалифицированных рабочих” совпадает во времени возникновения класса “наемных управленцев” или менеджеров, и именно этот класс переживает сейчас сложные времена, по мере того, как глобализация и научно-технический прогресс уничтожают традиционные для индустриальной эпохи большие коллективы и иерархические организации, а бюрократизация уступает место информатизации и электронном документообороте. Однако, в зависимости от того, кто работает на вашем предприятии – рабочие или роботизированный конвейер, есть и будет существовать потребность в определении результатов деятельности организации, способов их достижения и контроля исполнения. Рассматривая управленческий процесс с позиции категорий менеджмента (под термином “категория” мы будем понимать понятие, отражающее универсальные свойства общественно-экономических явлений и общие закономерности развития социотехнических систем), мы должны подробнее ознакомиться с ситуационными факторами или внутренними переменными организации. Внутренние переменные получили свое название из-за того, что они влияют на внутреннюю деятельность организации и является результатом управленческих решений руководства фирмы. К числу таких ситуационных факторов внутри организации традиционно относят миссию, цели организации, задачи организации и структуру организации, технологию и персонал [37].
Если процесс управления является деятельностью объединенных субъектов управления, направленной на достижение определенной цели путем выполнения определенных функций с применением соответствующих методов и соблюдением принципов управления [66], то в более широком смысле управленческой процесс должен быть направлен на выполнение миссии организации. Миссия организации-это главная цель ее деятельности, связанная с удовлетворением некоторой потребности, которая существует за пределами организации и является причиной ее существования [37]. Например, миссия Wal-Mart сводится к следующему утверждению: “Мы экономим людям деньги и поэтому они могут жить лучше” [105].
Миссия организации детализируется в наборе организационных целей – да, в случае с Wal-Mart, способность “экономить” и “помогать людям жить лучше” может быть достигнута только при условии прибыльности операций, высокого уровня услуг и наличии надежных поставщиков. Если миссия разрабатывается на длительный период (время это десятки лет), то организационные цели меняются быстрее, поэтому они должны быть более конкретизированными и более привязанными к потребностям самой компании. Прибыльность, рентабельность продаж, уменьшение расходов и увеличение производительности труда – это типичные примеры организационных целей. Поэтому мы предлагаем следующее определение: цели (или цель) организации – это конкретные результаты деятельности, не противоречащие между собой, являются реальными и достижимыми, определенными во времени и измеренным в количественных или качественных показателях. С категорией организационных целей непосредственно связана категория задача – серии работ, которые должны быть выполнены определенным образом в течение определенного промежутка времени для достижения запланированных целей. В организациях задачи могут предусматривать работу с людьми, с оборудованием и информацией; в зависимости от уровня квалификации работника задачи могут отличаться уровнем сложности, предусматривая выполнение стандартных действий или поиск нестандартных решений. На основе целей определяются и другие внутренние переменные, в частности, технологии, структура организации и персонал.
Технология является частью внутренней среды организации, но в то же время формируется под влиянием научно-технических изменений во внешней среде. Технология (от греч. T? chne – искусство, мастерство, умение и греч. Логос – знание) в широком смысле это объем знаний, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов. Технология в узком смысле – это способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества и управления.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Благодаря существованию структуры в организации происходит горизонтальное распределение труда (специализация работников на выполнении отдельных видов производственных задач) и вертикальное распределение – отделение управленческой работы от выполнения рутинных и элементарных задач.
Персонал – это люди, которые работают в организации, они являются одной из наиболее важных переменных внутренней среды организации. Именно на персонал руководители направляют усилия, желая изменить отношение людей к труду или улучшить результаты работы фирмы.
Таким образом, мы можем говорить, что часть персонала организации выступает в роли объекта управления, как это показано на рис. 4.2, реализуя свои способности (труд, знания) в процессе создания новых продуктов или услуг. Именно субъект управления (управляющая подсистема) и объект управления (подчинена подсистема) являются основными участниками процесса управления, формируя систему управления; часто одна такая система может быть подсистемой (объектом управления) для системы управления высшего уровня (например, руководитель отдела подчиняется директору фирмы, а последний подчинен владельцам предприятия). Предметом деятельности участников управленческого процесса всегда выступает информация, которую руководители и исполнители используют в своей деятельности. Такая информация обобщается в виде отчетов, аналитических справок, балансов и устных объяснений, предоставляя возможность оперативно реагировать на изменения состояния отдельных элементов системы управления и адаптироваться к новым условиям внешней среды фирмы. О средствах осуществления управленческого процесса, то ими являются управленческий труд руководителей, носители и каналы передачи информации в организации.
Очевидно, что приведенные выше ситуационные факторы (внутренние переменные организации “) не является зависимыми только от внутренней ситуации в организации, напротив, являются последствиями изменений внешней среды, в частности влияния длинных экономических циклов, также известных как” волны Кондратьева “, и технологических укладов, как это показано на рис. 4.2. Изменение циклов роста и упадка отраслей промышленности сопровождается изменением базовых и поддерживающих технологий, заставляет компании пересматривать собственные цели деятельности, адаптироваться к новым технологическим решениям, отказываться от устаревших форм распределения полномочий и задач, а также искать людей, способных наиболее адекватно отвечать на новые вызовы времени. Такие изменения часто приводят к изменению управленческой политики и процедур в организациях, это не всегда идет на пользу последним.
Довольно очевидной иллюстрацией таких изменений является история японской корпорации SONY – после Второй мировой войны под руководством Акио Мориты компания выбрала подход “не бороться рынки, а создавать новые” [49]. Менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками новой продукции, 10% – кадровим вопросом и 5% – финансам [61]. Именно SONY сделала массовыми транзисторные радиоприемники (более компактные, чем их громоздкие ламповые предшественники), создала первую любительскую видеокамеру и плейер Walkman, доведя своих американских конкурентов в панического состояния и захватив рынок бытовой электроники. Но постепенно руководство менялось и новые люди поставили не на развитие инновационных технологий, а на увеличение масштабов производства и уменьшения расходов. В результате высокотехнологичная когда компания потеряла то, что было ее ключевым конкурентным преимуществом – собственно, высокие технологии. компании считал необходимым ограничить ассортимент продукции и “идти за рынком” (массово выпуская чужие разработки) вместо “создание нового рынка” (собственных новейших разработок), постоянно сокращая расходы, в первую очередь, за счет сокращения работающих. В результате некогда мощная и всемирно известная компания была убыточной в течение 2008-2011 годов (потеряв 3200000000. Долл. США в 2011 году), а чистые активы компании составляли лишь 15% от ее капитала [61]. В чем же проблема этой корпорации? В финансовой кризиса, длительной рецессии японской экономики, но прежде всего – в неправильной стратегии развития, что является свидетельством проблем в процессе управления организацией. Традиционное описание процесса управления представлено в виде модели известной как “Цикл Шухарта-Деминга” или PDCA (Plan – Do – Check – Act: Планируй – Делай – Проверяй – корректирует), представленной на рис. 4.4, стало основой развития японской модели менеджмента в послевоенное время. Между моделью PDCA и схемой управленческого процесса, приведенной в начале данного раздела (рис. 4.1) существует почти полное тождество, с некоторыми различиями отдельных этапов процесса управления. Совокупность стандартизированных действий, выполняемых руководителями организации на основе формализованных указаний для реализации стадий управленческого цикла называются управленческими процедурами.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)