Децентрализованные и централизованные структуры
При создании организационной структуры особое значение приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали (определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица) и по вертикали. Дело высшего руководства организации заключается в определении уровня иерархической структуры, на котором должны приниматься управленческие решения.
Если рассматривать вопрос об относительном объем полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры, то руководитель должен делегировать подчиненному объем полномочий, который необходим последнем для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую (основную) часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В централизованной структуре полномочия растут от низших уровней иерархии к высшим и становятся максимальными в главных руководителей компании. Недостатком централизованных структур управления является сосредоточение всех полномочий на высоком организационном уровне, что приводит к замедленному рассмотрения вопросов развития бизнеса и задержек с принятием необходимых управленческих решений. К тому же такая централизация полномочий требует наличия профессионалов высокого качества и широкого профиля, способных решать проблемы, связанные с различными аспектами деятельности организации. Преимуществами централизованных организаций постоянный контроль руководства за выполнением рабочих задач и реализации стратегии фирмы, более быстрые трансформации компании и сосредоточение усилий на определенных направлениях развития. В силу объективных причин реализовать эти преимущества проще в малых и средних организациях, чем в больших.
Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по более низким уровнях управления. Преимущественно, в децентрализованных организациях значительные полномочия в конкретных областях деятельности предоставляются менеджерам (руководителям) среднего звена.
Вопрос децентрализации и централизации определяются не только структурой компании (фирмы), но и уровнем профессиональной подготовки сотрудников организации, ее организационным климатом, особенностями национальной культуры и степени соответствия заявленных целей настоящим приоритетам руководства. Особенности национальной культуры могут толковать роль руководителя организации различными способами: например, британский менеджер среднего звена при заключении сделок обладает большим объемом полномочий чем его французский коллега, поскольку последний не вправе принимать решение о целесообразности или нецелесообразности деловой сделки и должен получить санкцию руководства на свои дальнейшие действия [32]. Децентрализованные организации имеют преимущества в более быстрой адаптации к изменениям внешней среды, в более оперативном принятии решений и большей свободе действий руководителей обособленных подразделений. В то же время, чрезмерная децентрализация несет в себе опасность разрушения скалярных цепей (нарушение системы передачи полномочий в организации-), обострение противоречий между отдельными подразделениями, потери высшим руководством фирмы контроля над ситуацией в обособленных подразделениях и увеличение расходов на содержание аппарата управления, выполняет дублирующие функции. Именно поэтому руководитель должен найти баланс между централизацией и делегированием, помня об одном из основных принципов управления Файоля: “централизация является естественным порядком вещей, однако ее степень может меняться в зависимости от конкретных условий”.
Немецкий социолог Макс Вебер одним из первых обратил внимание на необходимость логического структурирования функциональных видов деятельности организации и уровней полномочий. Предложенная им организационная структура “рациональной бюрократии” в течение длительного времени рассматривалась как эталонная. В нашем пособии под функцией организования мы понимаем вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией и установления в ней системы связей и отношений, которые дают возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.
Выполнение руководителями функции организования предусматривает осуществление вертикального и горизонтального разделения труда в управляемых подсистемах. В зависимости от специфики распределения полномочий между иерархическими уровнями и разделения сфер ответственности между руководителями различают линейные, функциональные и линейно-функциональные системы управления. Сосредоточение большей части полномочий на высших уровнях управления приводит к формированию централизованных структур. Централизация управления требует постоянного контроля со стороны руководства за действиями подчиненных, а это возможно сделать только на основе Высокий уровень формализации отношений между сотрудниками и значительная бюрократизация управленческих процедур порождает структуры, которые называются механистическими. Их основными недостатками являются неспособность быстро реагировать на изменения среды деятельности и неэффективное использование ресурсов. В последнее время распространение получают децентрализованные структуры (почечные, проектные и матричные), которые называются адаптивными организациями.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)