Значение человеческого фактора в управлении организацией
Значение человеческого фактора в управлении организацией. Понятие мотивации. Взаимосвязь потребностей, побуждений, целей и вознаграждений работника в процессе мотивации.
У представителей отдельных школ и направлений науки управления существуют различные взгляды на содержание процесса мотивации работников организации, а сами мотивационные теории часто по-другому трактуют природу влияния внешних и внутренних побуждений на человека и результаты его труда. Впрочем все концепции управления едины в одном: мотивация является неотъемлемой и важной частью деятельности руководителя (менеджера). Ли Яккока в своей книге [70] отметил, что “работа менеджера заключается в том, чтобы мотивировать подчиненных”. С утверждением человека, большую часть своей жизни возглавляла корпорацию Ford Motor, а впоследствии спасла от неминуемого банкротства Chrysler, трудно не согласиться. Зато открытым остается вопрос о внутренней природе процесса мотивации. Иными словами, при изучении этого раздела необходимо понять, что заставляет человека делать те или иные поступки и как один человек может влиять на деятельность других.
Одновременно с возникновением “тейлоризма” его сторонники сделали мотивации по принципу наказания и вознаграждения более эффективным, объективно определив понятие “достаточного дневной выработки” и предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Результатом внедрения новой системы материального поощрения стало увеличение производительности труда и более эффективное применение специализации и стандартизации.
Неоклассики (Э. Мэйо, М. Фолетт, А. Маслоу) определили потребности как “движущие силы” человеческого поведения и доказали невозможность удовлетворения всех существующих у человека потребностей чисто экономическими средствами. В результате работы этих исследователей формируются два теоретических направления, которые получили название содержательных и процессуальных теорий мотивации, а в менеджменте появляется определение таких понятий как “потребности”, “побуждение” и “вознаграждения”. Каждая из предложенных неоклассиками теорий пыталась по-своему определить важнейшие (с точки зрения управления) факторы влияния на человеческое поведение и разработать средства практического влияния менеджеров на поведение подчиненных.
Представителями школы бихевиоризма (школы наук о поведении) формируется современное представление о сущности функции мотивации как побуждения себя и других людей к деятельности на основе выявления и удовлетворения физиологических или психологических потребностей [13]. Предложенная неоклассической школой модель мотивации (рис. 7.1) состоит в выявлении потребностей подчиненных, разработке мероприятий по побуждения подчиненных к действиям в интересах организации и реализации таких мероприятий. Результатом побуждения работников организации к активным действиям становится относительное, частичное или полное удовлетворение потребности работника в процессе общественно полезного труда.
В менеджменте под потребностью понимают психологическое или физиологическое ощущение человеком нехватки чего-[37], причем сами потребности по своей сути могут быть первичными или вторичными. Первичные потребности у человека есть унаследованными (определенными на генетическом уровне) и присущими ей с самого рождения.
Первичные потребности связаны с необходимостью обеспечения человеческой жизнедеятельности и рекуррентности (способности к продолжению рода), а их более подробный перечень будет рассмотрен нами на примере пирамиды потребностей Маслоу.
Вторичные потребности формируются у человека в процессе становления его как личности, под влиянием общественной среды и господствующих в нем ценностных представлений и ориентаций. Если первичные потребности обычно являются физиологическими, то вторичные – социальными и психологическими. В основе системы поведения каждого человека всегда лежит определенный набор мотивов, определяющих выбор человеком альтернативных вариантов поступков в каждый конкретный момент времени. Мотивами (от фр. Motif) называются внутренние силы, которые побуждают человека к действиям. В свою очередь, мотивы являются последствиями ценностных ориентаций человека и проявляются в сфере разветвленных взаимоотношений между ней и обществом. Такого рода ценностные ориентации определяют отношение отдельного лица или общественной группы к труду, коллективу, культуры, быта и могут быть определены как выбор человеком определенных материальных и духовных ценностей, характеризующих ее образ жизни. Ценностная ориентация – это избирательное отношение к носителю ценности, который может быть реальным предметом удовлетворения потребностей отдельного человека или социальной общности; она позволяет судить о степени воплощения социально необходимых норм, регламентаций, образцов поведения в индивидуальном сознании [69].
Ценностные ориентации человека неразрывно связаны с ценностными представлениями. Если ценностная ориентация всегда носит индивидуальный характер, то ценностные представления, в отличие от нее, являются представлениями (взглядами) определенных общественных групп, к которым относится человек. Индивидуум усваивает ценностные ориентации общества на протяжении своей жизни, обеспечивая себе возможность взаимодействия с окружающим миром и формируя определенную модель поведения, которая не вызывает возражений или отторжение у других лиц. Моделируя свою жизнь на основе ценностных ориентаций, человек разрабатывает жизненные планы, которые могут касаться его личной или профессионального развития и выступают программой действий на отдаленное будущее. При этом в основе такой программы действий находятся объективные условия экономического и социокультурного среды, поэтому жизненные планы являются отражением в индивидуальном сознании господствующих общественных отношений – эти планы побуждают человека к деятельности с целью преодоления рамок своего наличного бытия, поскольку под воздействием внутренних мотивов человек определяет свои стремления и необходимый уровень усилий для реализации этих стремлений. Фактически, совокупность указанных выше факторов и формирует у человека представление о необходимом способ поведения и о вторичных (социально-психологические) потребности. Именно под влиянием господствующих в общественном группе ценностных представлений и норм поведения формируются представления о престижности награды (вознаграждение) или успешность человека.
Сложность мотивации подчиненных на основе использования личных потребностей заключается в трудностях выявления, верификации и оценки потребностей руководителем. Неправильно идентифицировано или оценена потребность не запустит сложный мотивационный механизм внутри человека, следовательно управленческие усилия и ресурсы будут бесполезно потрачены, а организационная задача рискует остаться невыполненным. К тому же, хотя потребности побуждают человека к действиям, впрочем это не всегда происходит именно последовательный способ, как у модели на рис. 7.1. Побуждение к действиям не просто связано с ощущением человеком нехватки какой категории или некомфортным состоянием, побуждение должно иметь определенную направленность. Побуждение выступает поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на удовлетворении этой потребности определенным способом. Удовлетворение потребности с точки теории мотивации рассматривается как вознаграждение исполнителя за успешно выполненное задание; именно на основе потребностей и вознаграждение (их удовлетворения) человек активизируется (побуждается) к действиям руководством организации.
Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценностные ориентации у людей индивидуальны, то различаться будет и оценка вознаграждения и его относительной ценности. Менеджмент имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение предоставляет работникам организации сама работа. Украинский философ Г. Сковорода называл этот психологическое состояние личности “родством труда”, то есть глубоким внутренним убеждением человека в необходимости именно этой трудовой деятельности и искренним интересом в ней. Внутреннее вознаграждение возникает вследствие ощущения достижения цели, понимание важности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Искусство врача, который спасает жизнь другого человека, радость художника от написанной им и давно желанной картины, забота матери о своем ребенке – все это примеры внутреннего вознаграждения.
Тем не менее, большинство наемных работников продают свои усилия в обмен не только на внутреннее вознаграждение, но и с целью получения материальной (преимущественно денежной “) компенсации за потраченную труд. В этом случае речь идет о внешнем вознаграждения, предоставляемого организацией в виде заработной платы, премий, бонусов, социального пакета или общественного статуса Система вознаграждения и поощрения является важной составляющей успеха организации, однако ее цель заключается не в том, чтобы заставить людей вести себя должным (с точки зрения организации-) образом, а в том, чтобы привлечь к организации нужных людей и удержать их там. Исследования [25] не подтверждают существования никакой связи между заработной платой высшего руководства компаний и достижением выдающихся результатов, так же не подтверждается тезис о существовании устойчивой (постоянной) линейной зависимости между уровнем вознаграждения работника и производительностью его труда. Простое увеличение доходов не приводит к изменению отношения к труду: сразу после присоединения Греции к валютной зоны “евро” уровень жизни граждан ее рос быстрее, чем объемы валового национального продукта. Таким образом получая среднеевропейские доходы греки не стали работать так же интенсивно как немцы или австрийцы, что в конце концов привело к классическому случае превышения расходов над доходами и к разрушению финансовой и хозяйственной системы страны. Итак, помимо высоких заработков и бонусов нужно быть еще кое-что заставит людей работать лучше ради поддержания достаточно сложной и искусственной системы, которой является организация. Так, Nucor, одна из крупнейших сталелитейных компаний США, основой своего конкурентного преимущества сделала философию о том, что основным организации не просто люди, а именно нужны люди, приоритетной для которых рабочая этика компании. Для привлечения и удержания лучших работников, Nucor создала систему вознаграждения, которая не только предусматривала высокую заработную плату сталеваров, но и выплату премиальных (в размере до 50% от базовой зарплаты) подразделениям с высокой производительностью труда [25]. позиций традиционных представлений о процессе мотивации, задачей менеджера (руководителя организации) всегда сочетание интересов отдельных работников с интересами организации или изменение ценностных ориентаций и ценностных представлений (интересов) подчиненных в том случае, когда такое сочетание кажется невозможным. Такое видение остается актуальным для большинства обычных компаний, более или менее успешно удерживаются на плаву в океане глобальной конкуренции, но совершенно неприемлемо для фирм, которые стремятся стать лучшими. Как показывает опыт, вместо изменения мировоззрения собственных сотрудников, успешные компании используют правило “нужных людей”. Лучшие организации, как и лучшие капитаны, основное внимание уделяют подбору команды: “в первую очередь следует убедиться, что нужны люди на борту (а лишние за бортом), а потом уже решать куда плыть” [25].
На рисунке 7.2 приведена еще одна схематичная модель процесса мотивации, которая несколько отличается от предыдущей. Данная модель является распространенной среди российских исследователей мотивационных средств и распределяет весь процесс на три отдельные составляющие – мотивирование, стимулирование и пробуждения. В чем же заключается основополагающая разница между моделями, приведенными на рис. 7.1 и 7.2? Во-первых, мотивировка здесь рассматривается в более узком смысле – как внутреннее побуждение человека к действиям на основе личных психологических и физиологических мотивов (причин) поведения. В противоположность этому, стимулирования является внешним побуждением, которое базируется на применении управляющей подсистемой организационно-административных, социально-психологических и экономических методов управленческого воздействия на поведение управляемой подсистемы. Внешние воздействия (стимулирование) и внутренние мотивы (мотивировка) в процессе взаимодействия формируют намерения человека и его линию поведения, что проявляется в активировании усилий последней. Таким образом, в модели на рис. 7.2 активации становится результатом объединения усилий руководства и намерений самого работника.
(2 votes, average: 4.50 out of 5)