Руководство групповым поведением
О чем пишем: Неформальные группы и неформальные лидеры. Характеристики неформальных групп. Взаимодействие между руководителями и лидерами неформальных групп в организациях. Команды менеджменте.
Организация любого размера состоит из отдельных групп людей. Часть из этих групп создается по желанию руководства при создании подразделений (горизонтальное разделение труда) и создании уровней управления.
Группы, созданные руководством организации для выполнения рабочих задач, называются формальными группами. Примеры формальных групп приведены в таблице 10.2 [47]. Функциональные команды – разновидность рабочей команды, все члены которой работают в одном функциональном подразделении фирмы.
Самоуправляемая команда – тип команды, работающей без менеджера и несет ответственность за весь рабочий процесс или его отдельную часть, который заключается в обеспечении продукцией или услугами внешнего или внутреннего клиента организации.
Межфункциональная команда – тип рабочей команды, члены которой являются профессионалами в различных областях знаний и прикладных сферах деятельности и работают вместе над выполнением поставленных организацией целей.
Группа сможет более или менее эффективно достигать своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Размер – идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Меньшие по размеру группы является не функциональными, большие – малопроизводительными.
Состав – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на рассмотрение группы является использование различных позиций для поиска оптимального решения. Желательно чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это гарантирует ее развитие и возможность усовершенствования.
Групповые нормы – стандарты поведения, которые ожидаются от членов группы. Нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение. Негативные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций.
Сплоченность группы – это мера симпатии членов группы друг к другу и к группе в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповая единодушие решений.
Групповая единодушие – это подавление отдельной личностью своих настоящих взглядов на явление для сохранения гармонии группы.
Конфликтность – различия во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к постоянным споров и других проявлений открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, происхождения социальные таланты, информированность и накопленный опыт.
Неформальные группы (организации) создаются спонтанно, помимо воли руководства, и имеют свойство к взаимопроникновению. Некоторые руководители даже не осознают, что они сами принадлежат к одной или нескольких таких неформальных групп. Некоторые исследователи считают, что неформальная организация – это, по сути, сеть неформальных организаций [13,37]. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди регулярно собираются вместе каждый день, иногда в течение многих лет, и устанавливают личные контакты, которые выходят за пределы процедур рабочего взаимодействия. Таким образом, неформальные организации обычно является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Причинами участия работников в неформальной организации являются:
– ощущение принадлежности – человек осознает себя и свою ценность во взаимодействии с другими людьми;
– взаимопомощь – личные контакты способствуют обмену информацией и совместном выполнению работ;
– взаимозащите – группа всегда сплоченной и направленной на защиту своих членов от внешних угроз;
– более активное общение – неформальные (межличностные) каналы информации предоставляют информацию быстрее и в более полном объеме по сравнению с официальными сообщениями;
– заинтересованность (симпатия).
К основным характеристикам неформальных организаций относятся:
– Социальный контроль – все члены организации следят за соблюдением признанных ими групповых норм и наказывают нарушителей за их несоблюдение: классическим пример английского управляющего имением капитана Чарльза бойкот (1880), когда местная община в ответ на жесткие действия последнего против ирландских землевладельцев прекратила рые контакты с его имением, вызвав к остановке хозяйственной жизни и заставив бойкот вернуться в Англию.
– Сопротивление изменениям – изменения порождают нестабильность, нестабильность несет неуверенность, неуверенность приводит к формированию новых связей и разрушения сложившейся группы.
– Неформальные лидеры – во главе неформальной группы всегда находится лицо, сплачивает вокруг себя других людей и определяет их поведение.
Неформальные группы могут мешать достижению организационных целей. Неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, а неформальные лидеры могут формировать в своих сторонников негативное отношение к руководству. Такие групповые нормы как кумовство, мошенничество, взяточничество, беспринципность, непрофессионализм являются контрпродуктивными и угрожают успешности формальной организации. Впрочем, существование неформальных групп может приносить пользу руководству. Во-первых, преданность неформальной группе (кругу профессиональных друзей и единомышленников) может перерасти в преданность формальной организации. Во-вторых, цели неформальной группы могут совпадать с организационными целями, нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации. В-третьих, участники неформальной группы могут использовать самоконтроль, направленный на повышение результативности и качества труда.
Несмотря на потенциальные преимущества от существования неформальных групп, отношение менеджеров к ним остается неоднозначным. Для помощи руководителям в определении своего отношения к неформальным группам был разработан следующие рекомендации [37]:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение поставит под угрозу существованию формальной организации. Руководителю стоит пытаться сотрудничать с неформальной группой и не угрожать ее существованию. Исключение составляют случаи, когда действия неформальной группы разрушают организацию изнутри.
2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Это позволит руководителю всегда иметь представление о мысли подчиненных и уровень их удовлетворенности положением дел в подразделении (организации).
3. Перед внедрением нововведений проанализируйте, как это может повлиять на неформальную группу, и разработайте сценарии нейтрализации ее сопротивления.
4. Для минимизации сопротивления неформальной группы позвольте ее представителям участвовать в принятии решений.
5. Оперативно предоставляйте правдивую и достоверную информацию, препятствуя распространению слухов.
Сильные стороны формальных (ориентированность на интересы организации “) и неформальных групп (высокая степень взаимодействия, социальный контроль, ощущение принадлежности) позволяют совместить команды. Командой в менеджменте называют группу людей, которые взаимосвязаны, имеют общую цель и работают над ее деятельностью, четко распределяя рабочие обязанности. В организациях выделяют рабочие команды, функциональные команды, самоуправляющиеся и межфункциональные команды [47].
Характеристиками эффективных команд считают
1. наличие четко сформулированной цели деятельности;
2. сплоченность;
3. общения;
4. доверие;
5. взаимная поддержка;
6. способность договариваться;
7. наличие профессиональных навыков и умений;
8. эффективное руководство.
Преимуществом командной группы является способность максимально мобилизовать ресурсы отдельных ее членов, взаимодополнять и заменять друг друга. Так же как каждый член футбольной команды в критические моменты матча может играть в обороне или в нападении, так и члены целевых команд и команд с перекрестными функциями могут помогать своим товарищам в выполнении рабочих задач. Команды являются распространенными в управленческой среде. Это объясняется Эмерджентность их деятельности (сочетанием в пределах одной рабочей группы качеств различных руководителей). Дело в том, что идеальные менеджеры почти не встречаются в реальной жизни – слишком взаимоисключающими есть требования к ним. Они должны быть интеллектуалами но не слишком умными (это затруднит их общение с подчиненными), сильными и одновременно чувствительными к переживаниям других людей, динамичными и терпеливыми, настойчивыми лидерами и внимательными слушателями. Но если один человек не способен сочетать в себе все вышеперечисленные качества, то группа – может и чаще всего объединяет их. Команда может обновить и регенерировать саму себя путем найма нового участника в случае, когда предшественник оставил организацию или ушел на пенсию. Команда может создать запас разного, но доступного для каждого члена опыта, информации и суждений, передаваемых от старших к младшим. В то же время, члены команды могут находиться в нескольких местах одновременно, в отличие от одного руководителя.
Значительный вклад в развитие нашего представления о командном менеджмент сделал британский психолог и исследователь менеджмента доктор Меред Белбин. Основной вывод доктора Белбин состоит в том, что каждый человек в команде выполняет двоякую роль. Первая роль, функциональная, является профессиональной. Лицо принадлежит к команде том, что она является по специальности инженером, программистом, менеджером по логистике или финансовым аналитиком. Вторая роль, которую Меред Белбин назвал командной, менее очевидной, но реально закрепляется за человеком с момента, когда она впервые начинает работать в команде.
Командная роль – склонность вести себя, работать и взаимодействовать с другими людьми в определенный способ [76].
По определению Белбин, команда – это не компания людей с названиями должностей, а сочетание личностей, каждая из которых имеет определенную роль, понятную другим членам. В процессе группового взаимодействия члены команд ищут себе определенные роли и выбирают те из них, которые позволяют работать эффективно и наиболее соответствуют способностям и внутреннему состоянию человека [76].
В своих исследованиях [76] Белбин и его последователи определили девять основных командных ролей, представленные в таблице 10.3.
В одних бизнес культурах значительная роль отводится единоличном лидерству (руководству), в то время как в других предпочтение отдается командной работе. К первым чаще всего относят страны англо-американского кластера, а ко вторым – японские и скандинавские фирмы. На самом деле такое разделение достаточно условно. Ни один менеджер никогда не действует самостоятельно – его успехи определяются личными и профессиональными качествами тех людей, которые его окружают. Успешный руководитель всегда должен стремиться к формированию собственной команды – группы единомышленников и критиков, мыслителей и рабочих. Даже лучший менеджер окажется бессильным что-либо изменить в организации, если вокруг него не будет людей, с которыми он бы общие цели, ценности и видение. Руководители, которых мы называем “руководителями пятого уровня” начинали свой путь к успеху именно с подбора людей в своих руководящих команд и действовали в такой же способ, как это делают “координаторы” в таблице 10.3.
Работа менеджера состоит в интегрировании и координации деятельности подчиненных ему людей. Это происходит в процессе реализации общих и специальных функций менеджмента, избрание эффективных каналов коммуникаций или путем решения конфликтов между сотрудниками. Менеджеры получают свои полномочия от организации и по правовому статусу является особой категорией работников в ее составе (группой руководителей). Именно благодаря приобретенным должностным полномочием менеджер осуществляет управление бизнес-процессами и распоряжается ресурсами организации. Для успешного выполнения своих обязанностей менеджеру желательно владеть лидерскими навыками, но это условие выполняется не в всех случаях.
В отличие от менеджеров, назначаемых другие менеджеры, лидерами становятся независимо от воли формального руководства организации. Если деятельность руководителя обычно заключается в выполнении функций менеджмента, то лидеры влияют на других людей благодаря силе своих личностных качеств. Пытаясь выяснить природу лидерства, исследователи менеджмента предложили несколько концептуальных подходов. Подход на основе определения личностных черт (теория великих людей) имел целью описать основные категории, которые присущи успешным лидерам (интеллект, уверенность в собственных силах, социальное происхождение, умственные способности). Поведенческий подход рассматривал стиле поведения руководителя по отношению к подчиненным, выделяя руководителей-автократов, руководителей-демократов и руководителей-либералов. Ситуационный подход к менеджменту определяет стиль управления в зависимости от так называемых ситуативных факторов, которыми могут быть зрелость исполнителей, структурированность рабочих задач или сложность поставленной цели.
Руководство групповой деятельностью людей имеет свои особенности. Во-первых, на его эффективность влияют такие факторы как размер группы, ее сплоченность, ценности и нормы поведения, конфликтность, распределение функциональных ролей и статус участников. Менеджеру необходимо принимать во внимание интересы неформальных групп, которые существуют внутри организации, и предусматривать их возможную реакцию на запланированные управленческие решения.
Особым видом формальных групп команды. Команды позволяют объединить людей для совместной работы и эффективно использовать личный потенциал каждого участника, сохраняя при этом комфортную психологическую атмосферу, присущую неформальным группам. В команде каждый из участников взаимодополняют других, выполняя одновременно функциональные и командные роли. Описание основных девяти командных ролей было предложено психологом и исследователем менеджмента доктором Меред Белбин. Согласно его концепции, команды с наличием всех восьми (иногда – девяти) носителей командных ролей является наиболее результативными и эффективными в своей работе.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)