Пастка планування
Середньостатистичний керівник не любить планувати. Це здається дивним, адже головне завдання керівника – організувати роботу інших людей, а план – головний інструмент координації дій, він визначає, що повинно бути зроблено, ким, коли і в якій послідовності (табл. 4.6).
Насправді для цієї нелюбові до планування є причина. Давайте з’ясуємо її і знайдемо спосіб її усунення.
Починаючому керівнику (або навіть досвідченому, але на новій посаді) буває складно складати плани і працювати з ними, тому що процес планування насправді складовою і включає наступні елементи:
? розбивку шляху до мети на окремі завдання; ? визначення пріоритетності та послідовності виконання завдань; ? визначення необхідної тривалості виконання завдань; ? узгодження подій і завдань в часі.
В умовах невизначеності керівник відчуває труднощі з кожної з цих складових: складно розбити процес на окремі завдання, виникає плутанина у визначенні пріоритетів та послідовності виконання завдань, легко помилитися з визначенням тривалості виконання завдань і т. П.
Як це відбувається на практиці? Керівник складає план, підбирає виконавців, визначає необхідні терміни, після чого приступає до виконання. Але нюанси роботи спочатку незрозумілі, тому варто помилитися в чомусь одному – і вже на наступний день всі терміни по іншим завданням теж будуть зірвані і план перестане бути актуальним.
Що повинен зробити керівник, щоб його план був актуальним? Виправити в ньому терміни, по суті – переробити план. Але на це потрібні час і сили.
Один раз терміни “попливли”. План виправили, терміни уточнили (і час на це витратили). Другий раз терміни зірвали. Знову план виправили (і знову час на це витратили). Третій, четвертий… У результаті кінцеві терміни виконання завдань весь час переносяться. І керівник змушений витрачати багато часу і сил на постійні виправлення плану і підтримку його актуальності. Я вже не кажу про те, що дана процедура сильно діє йому на нерви.
Це рано чи пізно викликає у керівника сумніви в доцільності планування вообще1. Настає момент, коли керівник каже собі: “Немає ніякого толку від цього планування! Я тільки даремно витрачаю на нього час “. І перестає використовувати плани. Що відразу ж різко знижує ефективність його роботи, але він на це вже не звертає уваги.
У чому причина такої поведінки? У тому, що у керівника занадто багато змінних: зміст і черговість робіт, виконавці, терміни. Виходить, що точне дотримання плану можливо тільки при точному визначенні всіх цих змінних, а це занадто складна і трудомістка задача на початковому етапі.
Рішення – потрібно скорочувати кількість змінних, тоді трудомісткість планування різко скоротиться. Перш за все потрібно взагалі прибрати з плану терміни. Раз термінів немає, то не потрібно їх весь час перераховувати.
На перший погляд – страшно. Але якщо придивитися, то зовсім немає. Ми адже якими справами намагаємося займатися? Важливими, але нетермінових. Для таких справ точне дотримання термінів не дуже важливо, головне, щоб їх взагалі робили.
Для планування в подібних умовах керівнику необхідно відкинути часовий чинник і зосередити всю свою увагу на послідовності виконання завдань і виборі пріоритетів. Це різко знизить витрати його зусиль на коригування плану, оскільки зміни в пріоритетності та послідовності відбуваються набагато рідше, ніж зміни термінів.
Найпростіша форма плану по послідовності дій являє собою мережевий графік у вигляді дерева з гілками (рис. 7).
Будувати його потрібно справа наліво. Спочатку ми визначаємо кінцевий результат таким, яким ми хочемо його бачити. Потім намічаємо найближчі заходи, які повинні бути завершені, щоб його отримати. Потім для кожного з цих заходів визначаємо, що потрібно для їх виконання, і т. П.
Приклад
Бажаний кінцевий результат – це картина, що висить на стіні. Тоді найближчим захід перед ним – повісити картину на гачок в стіні. Перед цим потрібно мати картину і забитий в стіну гачок і т. Д. Виходить щось на зразок схеми, зображеної на рис. 8.
Дуже просто, легко коригується, дуже наочно. За радянських часів, коли персональних комп’ютерів ще не було, за допомогою такого простого прийому реалізовувалися дуже масштабні проекти. По горизонталі приблизно відміряли терміни, а паралельно виконувані завдання малювали у висоту одну над іншою. Масштаби планів вимірювали метрамі1 мережевих графіків.
Виконавці теж змінюються не так часто. Хоча б тому, що зазвичай у керівника вибір виконавців не дуже великий. Але якщо вже так вийшло, що в процесі роботи виникла велика текучка виконавців, то їх можна прибрати з плану і зосередитися тільки на послідовності дій.
У міру прояснення змінних їх вже можна поступово вводити до складу плану.
Наприклад, після того як послідовність дій визначилася абсолютно чітко, можна зайнятися виконавцями. Для кожного з них поступово будуть прояснюватися їх виконавські якості: здібності, характер, обов’язковість, продуктивність і т. П. Від деяких доведеться відмовитися, поведінку інших стане більш прогнозованим. Тепер уже можна чітко вписувати в план виконавців.
Після того як тривалість робіт стане очевидною, терміни залишаться останньою змінною величиною – ось тоді і можна буде вводити їх в план і якось відстежувати.
Використовуючи цю технологію, ви зможете почати планувати без істотних витрат часу і сил.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)