Ощадливе виробництво
Ощадливе виробництво
Ощадливе виробництво (lean production, lean manufacturing – англ. Lean – “худий, стрункий”) – в загальному сенсі, діяльність, спрямована на усунення дій, що не додають цінності кінцевого продукту (послузі) з точки зору споживача. Також використовується більш вузьке розуміння – виробництво з використанням потоку одиничних виробів. Автором терміна є Джон Крафчік (зараз – президент Hyundai Motor America), вперше вжив його в 1988 році.
Додана цінність – діяльність, спрямована на перетворення сировини або інформації для того, щоб наблизити продукт до запитів клієнта (внутрішнього і зовнішнього). Це та частина роботи, за яку платить клієнт. Приклади: продаж товару клієнту, доставка покупки на будинок. Відповідно, втрати – це всі операції, які вимагають витрат ресурсів, але не збільшують цінність готового товару або послуги. Три симптому наявності втрат (3MU):
- Muda (марні дії). Muri (перевантаження). Mura (нерівномірність).
Марні дії
Тайіті Воно, засновник виробничої системи компанії Тойота, виділяв сім типів непотрібних дій:
Перевиробництво (в офісній діяльності – надлишок інформації) – постачати в наступний процес більше, ніж йому потрібно. Приклад – закуповувати більше, ніж встигаємо продати за терміном придатності.
Очікування. Приклад – спостерігати за роботою обладнання, очікувати підпису.
Непотрібна транспортування. Приклад – ходьба за документами, переміщення вироби з місця на місце без зміни його стану.
Надлишкова робота. Приклад – збір додаткової інформації для 100% точності, якщо досить наближених оцінок.
Зайві запаси (найчастіше виникають в результаті перевиробництва).
Непотрібні рухи. Приклад – пошук необхідного інвентарю, необхідних для роботи файлів.
Перероблення (виправлення помилок).
Іноді до них додають восьмий тип – нереалізований потенціал співробітників (всі, що вони можуть зробити, але не роблять, наприклад, через незатребуваність своїх навичок на конкретному підприємстві).
Часто всі операції ділять на дві частини: додають і не додають цінності. Але більш точним буде підрозділ на три типи:
Операції, що додають цінність (Value-Adding Work, AV) – тобто ті операції, які споживач готовий оплачувати. Їх не можна виключити з процесу, але можна вдосконалити.
Операції, що не додають цінності (Non-Value-Adding Work) – тобто операції, в результаті яких не створюється додаткова цінність для споживача, але які необхідні для того, щоб стало можливим виконання робіт, що додають цінність. До робіт такого типу можна віднести проведення перевірок, контроль якості, організація роботи з персоналом, бухгалтерський облік і т. п. Такі операції ще називають muda першого роду (M1).
Прямі втрати (Waste) – тобто роботи, які самі по собі не додають цінності і при цьому не сприяють її додаванню. Прямі втрати ще називають muda другого роду (M2).
Використання трьох категорій дозволяє уникнути розбіжностей і конфліктів, оскільки мало кому хочеться визнавати, що його робота не додає продукції цінності в очах споживача. Операції, що не додають цінності (в т. ч. прямі втрати), є кандидатом на усунення. Операції, що додають цінність, є кандидатами на удосконалення для забезпечення стабільності процесу (що означає також відсутність перевантажень і нерівномірності) або скорочення часу їх виконання.
Інструменти ощадливого виробництва
- Бережливе виробництво передбачає використання цілого набору інструментів: Кайдзен (Kaizen) – філософія безперервного вдосконалення, поліпшення невеликими кроками, на противагу масштабним і дорогим інвестицій; Карта потоку створення цінності (VSM – Value Stream Mapping); Управління всією ланцюгом поставок (TFM – Total Flow Maintenance), поставка виробів “точно вчасно” (JIT – Just-in-Time); Впорядкування (5S); Швидка переналагодження (SMED – Single-Minute-Exchange-of-Die); Догляд за обладнанням силами самих операторів (TPM – Total Productive Maintenance)
І т. п. В СРСР окремі елементи бережливого виробництва (з іншою назвою) застосовувалися в рамках наукової організації праці.
Ощадливі послуги (Lean Services), Ощадлива офіс (Lean Office)
Принципи бережливого виробництва в значній мірі застосовні і в сфері послуг, і в офісній діяльності. Але при цьому слід враховувати:
- Чи не передбачається виготовлення “матеріального” продукту, “незавершеним виробництвом” є послуги, що знаходяться в процесі їх надання; Необроблені документи, заявки, електронні листи також є “незавершеним виробництвом” (в офісній діяльності); Час надання та вартість послуг для різних категорій споживачів може істотно варіюватися. З споживача не можна створити “запаси”, необхідно підтримувати час очікування послуги на прийнятному для нього рівні.
Важливим показником для споживача послуг є час виконання замовлення (надання послуги). Час виконання замовлення можна визначити як відношення кількості послуг, що знаходяться у процесі їх надання ( “обсяг незавершеного виробництва”) до середньої швидкості виконання роботи. Скоротити “обсяг незавершеного виробництва” можна через створення системи “витягування” (управління надходженням замовлень в обробку на підставі їх пріоритетів і кількості вже оброблених замовлень). Підвищити швидкість виконання роботи можна через скорочення непотрібних дій.
Проблеми впровадження бережливого виробництва
При всій логічності бережливого виробництва ( “знайди втрату і усунь її”) спроби його впровадження в повному обсязі найчастіше зазнають невдачі, оскільки акцент робиться на оволодінні кількома практичними інструментами, а трансформації компанії при цьому не відбувається. Підсумок опитування, проведеного аналітичним центром Leancor на початку 2009 року, показує, що лише 2% керівників мають досвід впровадження бережливого виробництва.
На прикладі компанії “Тойота”, для повноцінного впровадження потрібно формування нової корпоративної культури, в якій буде присутній такі складові, як:
Здатність створювати системи “виявлення” операційних проблем і вирішувати їх в момент і в місці їх появи;
Здатність обмінюватися знаннями, отриманими в ході вирішення проблем, в масштабі всієї компанії, а також розвивати у співробітників вміння і навички швидкодії;
Визнання того, що менеджери не знають всіх відповідей на всі питання, і одночасне заохочення пошуку рішення і передача відповідних повноважень.
Компаній, готових трансформувати свою культуру так само, дуже мало не тільки в Росії, але і в світі. Тому про масштабні успіхи при впровадженні бережливого виробництва чутно так рідко. Для багатьох підприємств, не готових змінювати культуру, цілком можливо застосувати короткострокову програму зниження витрат або збільшення обсягів виробництва / надання послуг, що проводиться зверху вниз, жорстко керованої керівництвом і не вимагає навчання широкого кола співробітників. Це не буде бережливим виробництвом (хоча при цьому можуть використовуватися окремі його інструменти), але дасть відносно швидкий, хоча і обмежений ефект.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)