Зміна одиниці виміру при плануванні
Співробітник, що працює в поодинці, планує свою діяльність від себе, тобто одиницею виміру при цьому є він сам. Будь-яку роботу він приміряє на себе і по своїй здатності її виконати визначає принципову можливість виконання роботи і орієнтовну тривалість її виконання.
Неважливо, чим виконавець займається, – телефонує, займається перекладом з однієї мови на іншу або працює збирачем на конвеєрі. Є обсяг роботи, який потрібно виконати, і є його особиста здатність зробити певну кількість цієї роботи в одиницю часу. Для визначення необхідного часу виконавець ділить обсяг того, що потрібно зробити, на свою здатність це зробити і додає резерв часу на відпочинок.
Ставши керівником, співробітник зазвичай не змінює свою одиницю виміру і продовжує підсвідомо використовувати себе як міру кваліфікації та терміну виконання робіт. При цьому він забуває або, вірніше, ніяк не може усвідомити, що у нього повно підлеглих, кожен з яких не такий, як він. У деяких питаннях підлеглі краще за нього, в деяких – гірше. Але вони точно не такі, як він, тому використання начальника в якості одиниці планування їм абсолютно не підходить.
Більше того, у багатьох компаніях підвищують на посаді тих, хто домігся успіхів на поточній посаді. Управлінню толком ніхто й нікого не вчить, тому зазвичай начальником стає найбільш кваліфікований виконавець. Якщо він починає використовувати в якості одиниці вимірювання себе, то в результаті вийде наступне:
? виявиться, що більшість запланованих ним справ може виконати тільки він сам, тому він сам за них і береться; ? підлеглим справ не залишиться, оскільки далеко не всі справи їм можна доручити виходячи з їх гіршою, ніж у нього, кваліфікації; ? керівник буде перевантажений, а підлеглі недовантажені. Щоб цього уникнути, керівник повинен змінити одиницю виміру і послідовність планування:
- 1) визначити список найважливіших справ, які потрібно виконати підрозділу; 2) завантажити роботою своїх підлеглих – розписати їм всі можливі завдання. В якості одиниці вимірювання кваліфікації взяти не себе, а рівень співробітників підрозділу, і виходячи з цього дробити завдання на підзадачі до тих пір, поки вони не будуть під силу більшості співробітників. Ось ці підзадачі і потрібно розподілити між співробітниками; 3) забезпечити та організувати їх роботу (роз’яснити, допомогти, забезпечити ресурсами і т. П.); 4) визначити, як повинен виглядати кінцевий результат і до якого терміну він повинен бути готовий; 5) намітити проміжні контрольні точки для перевірки. 6) включити заходи по проміжному і остаточному контролю в свій план робіт.
І тільки після цього – планувати роботу самому собі. Як це може виглядати на практиці?
Приклад
Завдання: головному бухгалтеру потрібно потрапити на прийом до начальника
Податкової інспекції з важливого питання. Кому можна доручити цю
Задачу в повному обсязі? Нікому! Починаємо дробити на підзадачі.
- 1. Навести довідки про особу начальника – можна доручити іншій (делегувати). 2. Дізнатися графік прийому – можна делегувати. 3. Проаналізувати можливі сценарії бесіди – можна делегувати. 4. Укомплектувати сумку з подарунками – можна делегувати. 5. Призначити зустріч з начальником – можна делегувати. 6. покарауліть в приймальні, щоб не втік, – можна делегувати. 7. З’їздити і поговорити – потрібно зробити самому.
Бачите, ми практично всю підготовчу роботу з проведення такого важливого і делікатного заходи доручили підлеглим, собі залишили тільки зустріч. Але ж якби ми цього не зробили, довелося б усієї цієї рутиною займатися самому.
На кого з підлеглих орієнтуватися при виборі одиниці виміру? На тих, кого більше. Якщо в підрозділі більше досвідчених співробітників, то орієнтуйтеся на їх середній рівень, а молоді нехай підтягуються, ви їм краще наставників призначите. Якщо більше недосвідчених співробітників, то краще орієнтуватися на них, а кілька досвідчених будуть їх консультувати.
(2 votes, average: 5.00 out of 5)