Збалансована система показників
Визначення збалансованої системи показників
Збалансована система показників або ССП – концепція перенесення і декомпозиції стратегічних цілей (див. Целеполагание) для планування операційної діяльності та контроль їх досягнення, механізм взаємозв’язку стратегічних задумів і рішень з щоденними завданнями (Див. Завдання стратегічного менеджменту), спосіб направити діяльність всієї компанії на їх досягнення.
ССП – це система вимірювання ефективності діяльності всього підприємства (система стратегічного планування), заснована на баченні та стратегії, яка відображає найбільш важливі аспекти бізнесу. Концепція ССП підтримує Стратегічне планування, реалізацію і подальше коректування стратегії, шляхом об’єднання зусиль всіх підрозділів підприємства.
В стратегічній карті і ССП обов’язково визначається відповідальність підрозділів і співробітників за досягнення цілей і показників. Це один з критичних чинників успіху при реалізації стратегії.
Термін англійською мовою – BSC.
Історія створення
ССП розроблена на основі висновків дослідження, проведеного на початку 1990-х років професором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) і президентом консалтингової фірми Renaissance Solutions Девідом Нортоном (David P. Norton).
На рівні бізнес-процесів контроль стратегічної діяльності здійснюється через так звані ключові показники ефективності (КПЕ), в англійському варіанті – Key Performance Indicator (KPI). KPI є, по суті, вимірювачами досяжності цілей, а також характеристиками ефективності бізнес-процесів і роботи кожного окремого співробітника. У цьому контексті ССП є інструментом не тільки стратегічного, а й оперативного управління.
Принцип функціонування
Методологія ССП дозволяє перевести стратегію на рівень операциональной діяльності компанії. Правильне застосування методології Cirkle company. jpgпозволяет вирішити такі завдання:
- 1. Встановлення конкретних параметрів стратегічних цілей: стратегічних показників з їх чисельними значеннями – KPI (key performance indicators), причинно-наслідкових зв’язків між цілями, зв’язків між стратегічними показниками, термінів досягнення стратегічних цілей; 2. Розподіл між посадовими особами компанії відповідальності за досягнення стратегічних цілей; 3. Визначення інструментів досягнення стратегічних цілей.
Розробка ССП починається зі створення стратегічної карти. На стратегічній карті відображаються причинно-наслідкові зв’язки між важнейщімі завданнями, необхідними для досягнення цільового результату. Цільовий результат визначається в декількох розрізах – перспективи: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, розвиток персоналу. Для кожного завдання, що входить в стратегічну карту, визначаються свої ключові показники, якими буде вимірюватися ефективність вирішення даного завдання. Всі завдання, вошедщіе в стратегічну карту, є необхідними і достатніми для того, щоб досягти необхідного цільового результату. Тому, система цільових показників, яка відображає ефективність вирішення цих завдань, називається збалансованою. Тобто, система показників збалансована з системою стратегічних завдань (завдань, вошедщіх в стратегічну карту), необхідних для реалізації стратегічного задуму.
Однак щире застосування методології вимагає істотних ресурсів. Розробка системи BSC при наявності в компанії спеціалізованого підрозділу може зайняти більше двох місяців. При цьому потрібен серйозний контроль якості результатів. Трудомісткість і складність розробки часто відштовхує керівництво компаній від застосування методології ССП.
Переваги ССП
ССП має ряд переваг:
- – надає керівництву підприємства повну картину бізнесу; – дозволяє попередити виникнення критичних ситуацій; – полегшує взаємодію на всіх організаційних рівнях та дає розуміння стратегічних цілей всім учасникам виробничого процесу; – забезпечує стратегічну зворотний зв’язок і навчання; – допомагає перетворити величезний обсяг даних, одержуваних з безлічі інформаційних систем підприємства в інформацію, доступну для розуміння.
Приклад використання
Методику ССП Каплана – Нортона використовують як дрібні підприємства, некомерційні організації, так і цілі міста. Приклад успішної багаторічної реалізації методу ССП – місто Шарлотт в штаті Севен Кароліна (США) На початку проекту стратегії тут вказані цілі, які місто Шарлот намір досягти:
- – бути найбезпечнішим великим містом Америки – самим процвітаючим містом для кожного його жителя – стати містом вражаючих хмарочосів – першим містом, інтегруючим використання простору і альтернативи транспорту – бути еко-містом.
ССП в процесі діяльності компанії
Збалансована система показників на практиці включає в себе основні чинники діяльності компанії:
Операційну та фінансову ефективність.
Управління по факту. Ця концепція передбачає постійний збір інформації різного типу: про клієнтів, постачальників, продуктах і послугах, що надаються, про операції, витрати і прибутки, про стан ринку, конкурентних порівняннях, співробітників.
На основі даного аналізу можна визначити тенденції, перспективи розвитку компанії, здійснювати планування, оцінювати результатів діяльності компанії, порівнювати показники продуктивності компанії з її конкурентами або з середніми показниками в галузі.
3. Обслуговування клієнтів.
Ці показники слід фіксувати і регулярно аналізувати, щоб зрозуміти, чи досягається організацією стратегічні цілі.
Для кращого досягнення цілей передбачається, що для кожного співробітника окремо передбачена особиста система показників і персональні цілі на основі даних показників, яких йому потрібно досягти.
Основні аспекти (перспективи) в системі збалансованих показників
В системі збалансованих показників організацію прийнято розглядати з точки зору чотирьох перспектив (аспектів). Відповідно до кожної з цих перспектив розробляють кількісні показники, збирають дані і аналізують їх:
1) Перспектива навчання і розвитку.
Навчання співробітників сприяє розвитку корпоративної культури. У будь-якій компанії освічені люди – це основний ресурс.
Розвиток і вдосконалення знань і кваліфікації особливо важливо в умовах швидких технологічних змін, коли немає можливості приймати на роботу нових технічно підготовлених співробітників, також це перешкоджає “витоку мізків” з компанії.
2) Перспектива бізнес-процесів.
Маються на увазі внутрішні бізнес-процеси. Ці показники дозволяють визначити клієнтоорієнтованість компанії. Таку роботу можна доручати зовнішнім фахівцям, адже тут необхідно чітке уявлення всіх бізнес-процесів організації.
3) Перспектива клієнтів.
Мається на увазі орієнтації на клієнта і його задоволеність в будь-якій сфері.
Навіть якщо поточна фінансова ситуація цілком благополучна, треба постійно аналізувати типи клієнтів, процеси, продукти або послуги, їх відповідність очікуванням покупців, щоб забезпечити лояльність клієнтів в перспективі.
4) Фінансова перспектива.
Йдеться про забезпечення своєчасних і точних даних про капітал, обробці і підтримки фінансових даних. Для більш точного розуміння фінансових показників варто також враховувати і додаткові фінансові показники, такі як оцінка ризику і порівняльні дані витрат і результатів.
Недоліки ССП
Збалансована система показників має як позитивні, так і негативні сторони.
1) ССП неможливо адаптувати до будь-яких умов. Розроблена і налагоджена система збалансованих показників для конкретної країни або галузі, для певних бізнес-умов і внутрішніх методів управління не буде так само ефективно працювати в інших умовах господарської діяльності. Особливо це критично для корпорацій і компаній з шірокоразветвленним ареалом господарської діяльності (якщо багато філій в різних країнах).
Отже, ССП треба розробляти окремо для будь-якого суб’єкта господарської діяльності, навіть якщо відмінності є тільки у величині компанії (невелика фірма і велика корпорація).
2) При впровадженні стратегії діяльності компанії і розробці Системи збалансованих показників треба бути уважними зі збереженням інформаційної безпеки компанії і конфіденційністю даних. Це повязано з тим, що для розуміння співробітниками стратегії компанії, їх інформованості про всі показниках компанії і внутрішньої мотивації слід розкривати перед ними всі механізми роботи компанії. В такому випадку є ризик витоку інформації.
Впровадження системи збалансованих показників веде до того, що:
- Бар’єр бачення і розуміння стратегії компанії виростає з 5% від загальної кількості співробітників (без ССП) до 100%. Показник мотивації і внутрішніх стимулів, прив’язаних до стратегії, зростає з звичайних 25% від загальної кількості менеджерів до 100%.
Процес бюджетування прив’язується до стратегії.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)