Як відрізники керівника від підлеглого
Яка поведінка демонструєте оточуючим, що ви керівник або підлеглий?
Належність до керівництва визначає межі допустимого і задає правила поведінки у відносинах з іншими людьми. У будь-якому співтоваристві є розпізнавальні знаки “свій – чужий”. Своїх приймаємо, чужих зупиняємо. Щоб бути керівником, вам потрібно якось показувати оточуючим своїм зовнішнім виглядом і поведінкою, що ви керівник. І бажано так, щоб ще (тим, кому потрібно) демонструвати ваш ранг і місце в ієрархії. А як це зробити?
Найпростіше спілкуватися один з одним військовим: у них є військові звання і погони. Дивляться офіцери один одному на погони і відразу бачать, що обидва вони офіцери. А як бути цивільним? Давайте спочатку поговоримо про те, як показати, що ви керівник.
Керівників і підлеглих у будь-якій компанії завжди поділяє непереборна перешкода, яку можна назвати барикадою або стіною. Що б нам не розповідали популісти, про які б спільних інтересах керівників і підлеглих не говорили, це перепона є і буде завжди.
На боці керівників знаходяться ті, хто бере участь в управлінні компанією. Це означає, що вони в курсі всіх найважливіших подій в компанії і їхня думка запитують і враховують при прийнятті всіх важливих рішень.
Керівники, які реально керують компанією, як правило, поділяють з нею її успіхи. Чому? Тому що вони приймають всі рішення, в тому числі і рішення про розподіл прибутку і виплату заробітної плати та інших матеріальних винагород. Це означає, що якщо в компанії є успіх і є що ділити, то ділити будуть вони ж.
Рано чи пізно, але до цих людей доходить, що раз вони самі ділять цей “пиріг”, то їм не потрібно турбуватися про свої інтереси до того, як з’явиться успіх. Вони усвідомлюють і приймають впевненість у тому, що якщо успіх буде, то ділити його будуть теж вони, а значить, вони гарантовано отримають свою частку цього успіху.
Що ж стосується невдач, то керівники до них відношення не мають. Якщо у компанії будуть збитки, скорочення штатів, обмеження бюджетів і т. П., То, швидше за все, керівників ці невдачі не торкнуться. Невдачі спускаються вниз – на іншу сторону барикади і застосовуються до підлеглих. Себе керівники будуть обмежувати в останню чергу.
Поєднання цих двох факторів – поділ успіху і захист від невдач – призводить до того, що у керівників виробляється певна модель успішної поведінки для керівника: інтереси компанії перш за все. Суть цієї моделі в тому, що керівникові не потрібно витрачати свій час і сили, щоб заздалегідь захистити свої інтереси, адже вони і так гарантовано захищені. Краще спрямувати всі свої зусилля на створення цього самого успіху. Якщо дії будуть вдалими і успіх буде досягнутий – керівник отримає свою частку при розподілі. Якщо результат буде невдалим, всі збитки від невдачі пройдуть повз нього і будуть погашені за рахунок підлеглих. Гарантія виграшу при відсутньому ризику.
Вигода від використання моделі для керівника – істотна економія часу і сил за рахунок того, що йому взагалі не потрібно контролювати цю зону, вона і так під контролем.
На стороні підлеглих знаходяться ті, хто не бере участі в управлінні компанією. Назва посади не має значення, вони можуть бути керівниками високого рангу, а фактично найважливіші рішення, особливо стосуються підбору і розстановки управлінських кадрів і розподілу матеріальних благ, цілком можуть прийматися без них.
Підлеглі не завжди отримують свою частку успіху: можуть отримати, а можуть і не отримати, це від них не залежить. Успіху рідко вистачає на всіх. Зате підлеглі гарантовано розділяють з компанією невдачу. Це їх будуть скорочувати, урізати їм бюджети, обмежувати в правах і ресурсах, це за їх рахунок погашаються всі можливі збитки компанії.
Тому модель успішної поведінки для підлеглого відрізняється від моделі успішної поведінки для керівника.
Модель успішної поведінки для підлеглого: спочатку подбай про своїх особистих інтересах, а про компанію подумаєш потім. Якщо будеш діяти по-іншому, можеш потрапити в ситуацію, коли ти подбаєш про компанію, а вона про тебе – ні, аж до того, що взагалі візьмуть та й звільнять.
Особисті інтереси – це не обов’язково злодійство чи зловживання службовим становищем. Це просто означає, що дана людина в будь-якій ситуації спочатку думає про себе і свою вигоду, а вже потім – про інтереси компанії.
Приклад
Вам пропонують очолити керівництво яким-небудь проектом. Стиль керівника – спочатку подумати про те, що цей проект може принести компанії. І тільки якщо він корисний, задуматися про те, що проект може принести особисто йому і як це відіб’ється на розділі результатів проекту після його реалізації, або взагалі про це не думати.
Стиль підлеглого – спочатку подумати про те, що керівництво проектом може принести особисто йому (статус, зарплата, премії і т. П.), І постаратися обумовити це до початку проекту. А вже потім думати, що цей проект може принести компанії, або взагалі про це не думати.
Ще раз підкреслю: це моделі успішного (а не морального) поведінки. Люди себе так ведуть не тому, що так добре чи правильно, а тому, що так вони з більшою ймовірністю досягають успіху. Керівники – так як не витрачають час і сили на непотрібні дії щодо захисту своїх інтересів. Підлеглі – тому що намагаються не займатися справами, за які вони не отримають винагороди. Як ви розумієте, модель керівника та модель підлеглого – це дві абсолютно різні моделі і відповідно два стилю поведінки, які ви демонструєте. Саме тому я кажу про барикаді, яка розділяє керівників і підлеглих. Ви можете бути тільки з одного боку барикади. Приховати свою модель поведінки неможливо: всі люди в будь-якій компанії на виду. Рано чи пізно, але ваша поведінка виявиться. Ви можете якийсь час прикидатися, але якщо ви працюєте поруч скільки-небудь довго, ну хоча б кілька місяців, то обов’язково виникне ситуація, яка змусить вас проявити свою поведінку.
Наприклад, у різних моделей різні характерні фрази. Можна просто прислухатися до того, що говорять ваші оточуючі. Улюблені фрази керівників: “Давайте спочатку зробимо так, щоб було що ділити” або: “Давайте спочатку доможемося загального результату, а потім вже будемо ділити успіхи”. Причому ці фрази часто лунають у відповідь на пропозицію обговорити можливі результати проекту і розподіл благ у випадку досягнення успіху.
Очевидно, що пропозиції “обговорити, як ми будемо ділити успіхи” до початку проекту надходять найчастіше від підлеглих. У них теж є улюблені фрази типу “своя сорочка ближче до тіла” або “обмани ближнього перш, ніж він наблизиться і обдурить тебе”. Але вимовляють вони їх зазвичай не з високої трибуни, а в кулуарах. Часто у відповідь на запитання: “А що це ти завжди тільки про себе думаєш?”.
Ваше положення в компанії буде залежати від того, яка поведінка ви будете демонструвати. Ми належимо до того спільноті, чию успішну стратегію використовуємо і демонструємо. Цією демонстрацією ми подаємо сигнали своєму співтовариству – “я свій”.
Якщо ви хочете бути керівником, вам доведеться демонструвати відповідний стиль. Неможливо бути керівником, а вести себе як підлеглий. Якщо, перебуваючи на керівній посаді, ви використовуєте стратегію підлеглого, то ви всім оточуючим повідомляєте – “я чужий на цій посаді”!
Для того щоб чітко застосувати цю теорію до конкретної компанії, потрібно ввести ще одне поняття, яке називається “рівень барикади”. Він зазвичай задається власником компанії і визначає, з якого рівня управління керівники починають реально брати участь в управлінні компанією.
Існують компанії, в яких навіть сам власник поводиться як підлеглий і намагається урвати особисто собі все і у всіх, в тому числі і на шкоду для своєї компанії. У хороших компаніях рівень барикади знаходиться нижче рівня вищого керівництва. Це дозволяє брати участь в управлінні не тільки директорату, а й керівникам ключових підрозділів, а іноді й окремим ключовим співробітникам.
Чим нижче рівень барикади, тим вища ефективність роботи компанії, оскільки більше народу дбає передусім про її інтереси і про те, щоб вона була успішною. Чим вище рівень барикади, тим нижче ефективність роботи компанії, оскільки більше народу думає від те, як відірвати від компанії шматок для себе, в тому числі і на шкоду її інтересам.
Модель барикади добре пояснює, чому іноді бурхливо розвивається кар’єра керівника раптом зупиняється з незрозумілих для нього причин. А все просто – він зміг досягти рівня барикади, на якому йому потрібно використовувати і демонструвати модель успіху для керівників, а він все ще за звичкою використовує модель підлеглого (адже раніше вона завжди приводила його до успіху). І тому навколишні його керівники поки не сприймають його як свого.
Ось тепер читач може поставити запитання: на рівні компанії все зрозуміло, але мені до вищого керівництва ще рости і рости, а як же мені бути на рівні підрозділу?
Там це теж працює, тільки з урахуванням деяких особливостей: вам доведеться розділити свою діяльність на дві зони: зону підлеглого і зону керівника.
До зони керівника ви віднесете всі ті області, в яких берете участь в управлінні і можете використовувати модель успіху керівника. До зони підлеглого ви віднесете ті області, в яких ви не берете участі в управлінні і змушені використовувати модель успіху підлеглого.
Приклад
Керівник відділу продажів реально управляє тільки тим, що знаходиться всередині його відділу: технологіями та процесом продажу (за умови виконання плану), фондом оплати праці своїх співробітників (якщо домігся такого права), свободою приймати і звільняти співробітників (в рамках штатного розкладу та тих повноважень, які він собі виторгував у керівництва). Фактично для нього майже все відноситься до зони підлеглого, включаючи його власну зарплату і умови роботи. У цій зоні він повинен використовувати модель успіху підлеглого. Тобто перед прийняттям будь-якого рішення спочатку подумати про те, що воно принесе йому і його підрозділу, а потім вже про компанію в цілому. До зони керівника він може віднести лише управління своїм відділом продажів, і то за умови, що спочатку з позиції підлеглого доб’ється від керівництва якийсь прив’язки фонду оплати праці до результатів роботи його відділу. А в ідеалі не тільки фонду оплати праці, а й якихось інших ресурсів: приміщення, позицій у штатному розкладі, устаткування та інших ресурсів. Якщо він цього доб’ється хоча б частково, то у нього з’явиться нехай маленька, але все-таки зона керівника, в якій він може сам використовувати модель успіху керівника та створювати собі команду, яка теж буде це робити. Іншими словами, в цій області він спочатку буде думати про те, як збільшити дохід від продажів, знаючи, що обумовлена??частина від цього доходу залізно належить його відділу і ділити її буде саме він, а тому зараз може не переживати про дільбі і зосередитися на отриманні доходу від продажів в потрібній кількості.
На старті вашої кар’єри у вас взагалі немає зони керівника, є тільки зона підлеглого. У міру розвитку кар’єри зона керівника зростатиме (якщо ви будете щось робити, щоб її збільшувати). Ви можете домагатися для себе права розпорядження ресурсами свого підрозділу в прив’язці до результатів вашої роботи, можете брати участь у спільних проектах з іншими підрозділами (і входити в команду управління проектом). Можливих варіантів безліч, потрібно тільки почати їх шукати – і вони виявляться.
Тоді добившись для себе (використовуючи модель підлеглого) права брати участь в управлінні, далі ви вже можете в рамках цієї області тривалий час використовувати модель успіху керівника. Таким чином, ви будете все більше розширювати свою зону керівника і одночасно збільшувати тривалість часу, протягом якого використовуєте модель успіху керівника. Те, що людина використовує і демонструє найчастіше, зрештою стає його другою натурою.
Але при цьому ви повинні розуміти, що ваша зона підлеглого повністю не зникне ніколи. Коли топ-менеджер веде переговори з власником про умови своєї роботи, він використовує модель успіху підлеглого. Коли власник веде переговори з партнерами про спільні проекти, він теж використовує модель успіху підлеглого. У цій моделі немає нічого поганого, просто вона суперечить суті командної роботи, і тому потрібно використовувати її тільки тоді, коли без неї не можна обійтися.
(2 votes, average: 3.50 out of 5)