Як підвищити значимість і авторитет свого підрозділу
Будь-яке підрозділ у компанії існує тільки у взаємозв’язку з іншими. А його значимість і авторитет визначаються не тільки думкою першого керівника, а й ставленням до нього інших підрозділів.
Якщо мова йде не про підрозділ, а про компанію, то в контакті з нею перебувають представники інших компаній – клієнти, постачальники, держоргани і т. П.
Найбільш масовий запит від керівника функціонального підрозділу – як зробити свій підрозділ значимим і авторитетним (а заодно і себе як його керівника). Практика показує, що немає спочатку значущих посад. Запити на допомогу у підвищенні значущості рівномірно надходять від представників усіх ключових підрозділів. У цьому сенсі вони всі однаково ображені.
І що ж для цього потрібно зробити? Як завжди, відповідь знаходиться на самому вигляді. Давайте розглянемо ситуацію з іншої точки зору.
Є такий прийом дослідження незрозумілою проблеми – зміна масштабу. Якщо проблема на рівні компанії, то рівень можна підняти і розглянути її на рівні держави. А можна рівень опустити і подивитися, як це виглядає на побутовому рівні.
А ще потрібно завжди пам’ятати, що важливо правильно формулювати завдання. Дуже часто задача буває нездійсненним тому, що неправильно сформульована. І легко вирішується, як тільки ви зміните формулювання.
Початкова завдання – підвищити свій авторитет. Легко вирішується? Навіть незрозуміло, з якого боку до неї підходити. Давайте змінимо масштаб і подивимося на ту ж задачу на побутовому рівні.
Приклад
Припустимо, що у вас є сім’я і дитина. Обоє батьків працюють, тому дитина не тільки є джерелом радості, а й створює певні побутові незручності.
Припустимо також, що у вас є дві бабусі. Одна з них приходить до вас кілька разів на тиждень: допомагає прибирати і готувати, грає роль няні, загалом – фактично є членом вашої родини і надає вам відчутну допомогу. Іншу ви бачите тільки раз на рік – коли приходите до неї з подарунком на її день народження.
Питання: яка бабуся є для вас більш значущою? Не яку ви більше любите (це вже як вийде), а яку більше цінуєте? До чиїх порад ви будете прислухатися? На чию прохання охочіше відгукнетеся? Відповідь очевидна.
Повертаємося до нашого завдання і формулюємо її правильно: як зробити свій підрозділ необхідним і корисним для інших? Тому що якщо ми це зробимо, ми автоматично станемо для них значущими. А ще краще – стати дуже корисним, таким, без кого неможливо обійтися. І тоді авторитет і значимість прийдуть самі собою.
Як цього добитися? Запитати. Іншими словами, потрібно просто зустрітися з керівниками та ключовими співробітниками інших підрозділів і запитати їх, ніж ви і ваш підрозділ можете бути їм корисні.
На цьому шляху вас чекає багато дивного.
Перше враження справите ви. Швидше за все, люди, з якими ви будете зустрічатися, будуть невимовно здивовані, більше того, у деяких це викличе справжній шок. Тому що звичайна поведінка замотаних плинністю керівників на запити з боку: “Підіть звідси і не заважайте працювати”. А тут ви приходите самі і питаєте: “Що потрібно?”
Друге враження справлять на вас. Це теж викличе шок, але вже у вас. Але шок буде слабкий, оскільки я розповім вам про це прямо зараз.
Переважна більшість скажуть: “Не знаю”. Хтось, може, і відповість, але більшість ні. Чому? Та з тієї ж причини, яку ми вже розбирали. Тому що всі вони не знайомі з теорією ключових підрозділів і тому погано знають, хто чим займається і навіть хто їм може бути корисний. У своїх справах вони ще якось розбираються. Плюс якось орієнтуються у головних бізнес-процесах компанії, наприклад: виробничники виробляють товар, а продавці його продають. Але в деталях вже плутаються. Питання: “Що фінансовий відділ може зробити корисного виробничникам?” – Для багатьох виходить за межі їх компетенції.
Тому дуже часто замість відповіді ви отримаєте зустрічне запитання: “А ви чим взагалі займаєтеся?”.
Якщо узагальнити отримані вами відповіді, то всі вони повинні вкластися в такі категорії:
? їм потрібні результати вашої роботи;
? їм потрібно, щоб ви навчили їх користуватися результатами вашої роботи для поліпшення їх діяльності;
? їм потрібно, щоб ви повідомили їм про те, що ви робите, оскільки самі вони цього не знають і навіть не уявляють, чим ви можете їм бути корисні.
Починати, звичайно ж, потрібно з останнього. Слід повідомити всім потенційно зацікавленим керівникам, ніж ви можете бути їм корисні. Кращий спосіб – провести невеликий семінар на тему “Плани відділу такого-то на найближчий час і чим він може бути корисний для інших підрозділів компанії”. Короткий зміст вашого виступу:
? хто ми, склад і де знаходимося;
? що робимо і яку користь приносимо компанії;
? наші найближчі цілі і завдання;
? чим можемо бути корисні іншим підрозділам.
Приклад
Тези виступу фінансової служби. Доповідач – фінансовий директор.
“Служба складається з бухгалтерії, фінансового відділу та планово-економічного. Керівник – фінансовий директор, заступники – головний бухгалтер, начальник фінвідділу і начальник ПЕО. Основні завдання служби: вважати прибутковість роботи, управляти грошовими потоками, реєструвати всі грошові операції, планувати оподаткування, звітувати перед державою.
До кого з яких питань звертатися: оформлення операцій – головбух, економіка – начальник ПЕО, графіки платежів – начальник фінвідділу, решта – до мене (фінансовому директору).
Наші плани на цей квартал: проаналізувати внесок різних відділів в загальну прибутковість роботи компанії.
Чим можемо бути корисні основним підрозділам: допоможемо побачити і підтвердити фактами, який їхній внесок у доходи і витрати компанії, де у них досягнення і де резерви “.
Сам факт проведення такого семінару підніме ваш авторитет відразу на кілька порядків незалежно від змісту і якості вашого виступу. Знаєте чому? Яка у вас з’явилася перша думка, коли ви прочитали, що вам потрібно провести семінар для інших керівників компанії? Тільки чесно!
Страшно.
Спасибі за відвертість. Звичайно, страшно. І не тільки вам – всім страшно.
Тому, як тільки ви з тремтячими колінами вийдете до якогось подобою дошки і почнете щось говорити по темі своєї доповіді, будьте впевнені, що всі присутні на семінарі будуть спочатку думати приблизно наступне: “Треба ж, не побоявся. А ось я ніколи не зміг би так зробити. І дивись, як класно тримається: не знепритомнів, щось говорить. Та ще й начебто щось зв’язне “.
Незалежно від якості вашого виконання перше сприйняття буде поважне. А якщо ви ще й щось виразне скажете, а вони ще й встигнуть зрозуміти, то ваш авторитет відразу ж підніметься. Перевірено багаторазово!
Ну і коли ви це зробите, вони хоча б в принципі зрозуміють, чим ви взагалі займаєтеся. І після цього можете приходити до них знову і знову запитувати, чим ви можете стати їм у нагоді. І якщо конкретний керівник знову скаже: “Не знаю”, то ви вже можете запропонувати йому розповісти, чим він займається, які у нього проблеми і завдання, і спільно пошукати, ніж ви можете йому бути корисні. Може, йому потрібні якісь дані або якісь ваші певні знання.
Зрозумійте, що тільки після того, як ви самі їх навчите, їм можуть знадобитися якісь результати вашої роботи. Допоможіть їм вибудувати ланцюжок: їх завдання – які їм для цього потрібні дані – які дані можете їм дати ви – що вам для цього потрібно зробити.
Дуже може вийти, що ваші стандартні результати або звіти їм безпосередньо не підходять і вам їх доведеться якось доопрацювати. Але головне – ваші керівники самі повинні зрозуміти, що їм від вас потрібно і навіщо, і захотіти це у вас взяти. Насильно нав’язувати їм свою допомогу не потрібно. Та у вас це й не вийде.
Викладеного вище більш ніж достатньо для того, щоб різко підняти авторитет і значимість вас і вашого підрозділу. А вже після цього його потрібно буде зміцнювати і фіксувати і ставити процес допомоги іншим підрозділам на регулярну основу.
Ігор Манн у своїй книзі “Маркетинг на 100%” запропонував наступну форму організації зворотного зв’язку, яка, по суті, є універсальною і може бути застосована до будь-якого підрозділу.
Потрібно провести опитування всіх керівників компанії і поставити їм такі питання:
? як ви оцінюєте роботу мого підрозділу за останній рік (за
5-бальною шкалою). Обгрунтуйте свою оцінку;
? що позитивного ви бачите в роботі нашого підрозділу;
? що не вдається, не зроблено нашим підрозділом (вузькі місця);
? що потрібно зробити терміново?
Відповідь на перше питання показує загальне ставлення до підрозділу. Відповідь на друге питання демонструє, чим варто пишатися, що потрібно продовжувати робити, що найбільше затребуване. Третій і четвертий відповіді вказують на те, що і в якому порядку потрібно робити, щоб поліпшити роботу.
Перший час буде краще, якщо ви зможете особисто опитати всіх керівників. Це дасть вам багато неформальній інформації та сприятиме підвищенню вашого авторитету. Згодом буде краще, якщо опитування стане регулярним, анонімним і його проводитиме незалежний консультант, який узагальнить результати відповідей і представить вам звіт. Це перетворить опитування в об’єктивну процедуру, що вимірює ефективність вашої роботи.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)