Ситуационные теории руководства
Американским психологом Фредом Фидлером была разработана ситуационная модель лидерства, которая должна была объяснить зависимость между стилем лидерства руководителя и эффективностью работы возглавляемой им группы. Основой данной модели является гипотеза Лайкерта о существовании двух основных стилей руководства – сосредоточенного на человеческих отношениях и сосредоточенного на решении задачи. Исследовав деятельность 1200 групп, Фидлер сравнил результаты работы менеджеров двух типов (назовем их условно “демократами” и “автократами) в очень благоприятных, условно благоприятных и неблагоприятных ситуациях. На основании полученных данных было определено, что на эффективность работы руководителей с различными стилями лидерства влияют такие ситуационные факторы [47]:
1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными – определяются степенью доверия подчиненных к своему лидеру; могут быть плохими и хорошими.
2. Структура задачи: уровень формализации и структуризации рабочих задач; оценивается как высокий или низкий.
3. Должностные полномочия: степень формальной власти руководителя над подчиненными и право распоряжаться имеющимися в его организации ресурсами; могут быть широкими или ограниченными.
Основная ценность ситуационной теории Фидлера состоит в определении реальных способов повышения эффективности руководителя. Первый заключается в назначении нового руководителя, чей стиль руководства будет более действенным в сложившейся ситуации в группе. Второй способ – это изменение самой ситуации таким образом, чтобы она соответствовала стилю руководителя (расширив или сократив объем властных полномочий, детализировав задания).
Недостатком теории является убеждение Фидлера в том, что руководитель применяет один единственный стиль руководства и не меняет его в течение своей профессиональной жизни. Практика управления доказывает другое – успешные руководители (менеджеры) является способными к изменению стиля поведения с подчиненными в зависимости от конкретной ситуации в группе. Эту способность руководителей называют “адаптивным руководством”.
Во многих современных коммерческих организациях приобрела популярность теория Роберта Хауса “Путь-Мета”. Основываясь на принципах мотивационной теории ожиданий, теория Хауса утверждает, что эффективные руководители не только определяют цели и задачи для своих подчиненных, но и помогают им в определении пути достижения этих целей, оказывают моральную и экспертную поддержку при решении сложных задач. Поведение руководителя воспринимается подчиненными в зависимости от того, насколько они рассматривают его как источник настоящего или будущего удовлетворения [47]. Вознаграждение за результаты работы, обучение новым профессиональным навыкам и содействие самореализации является формой мотивации руководителем своих подчиненных. Для достижения целей организации руководители применяют четыре основных стиля поведения (четыре пути руководства):
1. Директивное руководство или инструментальный стиль – полягае в тщательном разъяснении исполнителям сущности задачи и ожиданий организации, детальном планировании бизнес-процессов и предоставлении подчиненным конкретных указаний о способе выполнения рабочих задач.
2. Поддерживающее руководство – характеризуется заботой о подчиненных и созданием благоприятного организационного климата.
3. Партисипативное керивництво – руководитель делится имеющейся у него информации с работниками и использует их предложения для принятия решений.
4. Ориентированное на достижение руководство – заключается в определении сложных целей и требует от подчиненных максимальной отдачи для их достижения (например, тренер предлагает спортсмену побить олимпийский рекорд в определенном виде спорта и получить золотую медаль).
Положительным отличием теории “Путь-Мета” от теории Фидлера является признание способности менеджера менять собственный стиль руководства в зависимости от ситуативных факторов внутренней и внешней среды системы управления. Факторами внутренней среды объекта управления являются профессиональные способности и личностные свойства подчиненных. К факторам внешней среды (не контролируются подчиненными) относятся определенность задания (его структурированность), система полномочий в организации и характеристики рабочей группы. Согласно теории Хауса, руководители в своей деятельности должны сбалансировано учитывать факторы внешней и внутренней среды и компенсировать недостатки каждого из них.
Американские ученые Поль Херси и Кен Бланшар разработали собственную ситуационную модель жизненного цикла, пытаясь связать смену стиля руководства менеджеров с уровнем профессиональной зрелости подчиненных (исполнителей). Общая схема модели жизненного цикла приведена на рис. 10.8.
Авторы теории исходили из предположения, что уровень зрелости исполнителя определяется сложностью порученного ему задания. Руководитель выбирает свой тип поведения (стиль лидерства) в зависимости от стремления подчиненного к достижению организационной цели, его ответственности и опыта прошлой работы над аналогичными задачами. Соответственно, существует четыре стиля лидерства менеджера: отдавать директивы (указания), продавать идеи (убеждать), привлекать к участию, делегировать полномочия (рис. 10.8).
Стиль лидерства S1 является директивным и ориентирован на сотрудников организации с низким уровнем зрелости (M1). Низкий уровень зрелости подчиненных обусловлен их нежеланием или неспособностью отвечать за выполнение конкретной задачи. Такие работники требуют инструктирование, непосредственного руководства и строгого контроля.
Стиль лидерства S2 (“продажа идей”) является несколько подобным влияния через убеждения работников. Для применения данного стиля руководства необходимо желание исполнителей брать на себя ответственность за порученное дело. Средний уровень зрелости исполнителей (М2) заставляет менеджера выбирать стиль, ориентированный в равной степени и на задачу, и на человеческие отношения.
Менеджер предоставляет подчиненным разъяснения и инструкции по содержанию выполняемых работ, а также поддерживает их желание работать и энтузиазм.
Третий стиль S3 применяется к работникам с умеренно высокой степенью зрелости (М3). Такие подчиненные способны отвечать за выполнение задания, но не желают этого делать. Менеджер привлекает подчиненных к участию в принятии решений и избегает лишних указаний, поскольку опыт и квалификация рабочих позволяют им выполнить задание самостоятельно.
Стиль S4 предполагает высокую зрелость исполнителей (М4). В этой ситуации подчиненные способны самостоятельно выполнять работы и отвечать за их качество. Менеджер делегирует рабочим часть своих полномочий и предоставляет каналы обратной связи. Такой стиль присущ при работе с самоуправляющимися командами в организациях обучающихся. В 1973 году профессором Йельского Школы Менеджмента Виктором Врумом в сотрудничестве с Филиппом Еттоном и Артуром Джага была предложена модель принятия решений руководителем. Виктор Врум, разработчик мотивационной теории ожиданий, представил последовательный и четкий набор правил, который позволяет руководителю определить форму и объем своего участия и участия подчиненных в принятии решений. Модель принятия решений представлена??в виде дерева решений и является удобной для применения. Руководители на каждом из семи этапов должны оценить каждый из семи критериев, отвечая “да” или “нет”. Результатом их ответов будет избрание определенного стиля руководства (рис. 10.9).
Модель была усовершенствована в 1983 году Виктором Врумом и Артуром Джага [102], которые добавили новые ситуационные переменные (важность решения, ответственность подчиненных за принятое решение, уровень информированности руководителя и вероятность непринятия подчиненными предлагаемого варианта решения.
К числу основных критериев авторами модели были отнесены:
- 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения (I). 3. Степень структурированности проблемы (СП). 4. Значение согласования подчиненных с целями организации и их принадлежности для эффективного выполнения решения (ПП). 5. Основанная на прошлом опыте вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку подчиненными (ОП). 6. Степень мотивации подчиненных по достижению целей организации, если они выполнят поставленные задачи (МП). 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы (ИК).
Проведенные исследования деятельности руководителей различных фирм в США и Европе подтвердили действенность рассматриваемой модели, поэтому она может служить менеджерам ориентиром в выборе оптимального стиля руководства в различных ситуациях.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)