Проектування індивідуальних посадових позицій
Як відзначав Герберт Саймон сутність деяких, “людських” наук – інженерного мистецтва, медицини або менеджменту – становить дизайн (проектування), що передбачає в свою чергу свободу дій, здатність вносити зміни в систему (Simon, 1969). У разі організаційної структури проектування означає управління важелями, що визначають рівень поділу праці і механізми координації та, тим самим, – функціонування організації. У наступних чотирьох розділах описуються ці важелі – основні параметри організаційної структури – і способи управління ними.
До основних питань структурного дизайну відносяться:
- Виконання, якого числа робочих завдань передбачає дана організаційна посадова позиція і наскільки вузькою повинна бути кожна із завдань? Якою мірою повинен бути стандартизований працю на кожній посаді? Які вимоги до навичок і знань пред’являє кожна посадова позиція? За яким принципом слід групувати посадові позиції в малі і більші організаційні одиниці? Яким повинен бути розмір організаційної одиниці? Скільки працівників має бути в підпорядкуванні у одного менеджера? Якою мірою може бути стандартизований випуск кожної посади або кожного підрозділу? Які механізми полегшують взаємне узгодження між посадовими позиціями і підрозділами? Якою мірою менеджери лінійних підрозділів можуть делегувати права прийняття рішень вниз по ланцюжку повноважень? Якою мірою права прийняття рішень повинні делегуватися лінійними менеджерами апаратним фахівцям і операторам?
Спеціалізація у виконанні робочих завдань
Спеціалізація у виконанні робочих завдань може здійснюватися в двох вимірах. Спеціалізація “в ширину”, або “масштаб”, визначає, число виконуваних займає посадову позицію співробітником робочих завдань і те, наскільки широким / вузьким є кожна з них. Наприклад, деякі “майстри на всі руки” завжди беруться за максимально широкі завдання. Інша крайність – концентрація зусиль на одній вузькоспеціалізованої, повторюваною день у день, хвилина в хвилину задачі. Другий параметр спеціалізації – це “глибина”, контроль над працею. З одного боку, людина просто виконує свою роботу, не замислюючись про те, як він це робить. З іншого, він не тільки виконує завдання, а й контролює кожен аспект праці. Перший вимір об’єднує горизонтальну спеціалізацію у виконанні робочих завдань (оскільки мова йде про паралельних видах діяльності) і протилежне їй горизонтальне розширення робочих завдань; другий вимір – це вертикальна спеціалізація і вертикальне розширення робочих завдань.
Горизонтальна спеціалізація у виконанні робочих завдань
Спеціалізація у виконанні робочих завдань по горизонталі, як переважна форма поділу праці, є невід’ємною характеристикою будь-якої організації, будь-якої людської діяльності. Наприклад, під час полювання на тюленів екіпаж ескімоського каяка ділиться на гарпунера, весляра і рульового (Udy, 1959: 91). Термін “поділ праці” ввів в знаменитому “Дослідженні про природу і причини багатства народів” Адам Сміт. Ми маємо на увазі його приклад про очевидне вже в 1776 р “поділі праці у виробництві шпильок”:
Одна людина витягує дріт, інший випрямляє її, третій ріже, четвертий загострює, п’ятий заточує на кінці, щоб вийшла капелюшок; виготовлення капелюшки вимагає двох або трьох різних операцій; надіти її на ніжку – одна робота, відбілити шпильку – інша; навіть упаковка їх в папір – це окреме заняття… (Smith, 1910: 5)
Організації “розділяють” (спеціалізують робочі завдання) праця з тим, щоб домогтися збільшення продуктивності. Адам Сміт зазначав, що на шпилькової фабриці спеціалізуються на різних операціях десять працівників встигають випустити 4800 шпильок в день. “Але якби вони кували шпильки поодинці, не будучи навченими цьому ремеслу, то не зробили б і двох десятків, а то і жодної шпильки в день…” (p. 5).
У чому причини такого зростання продуктивності? А. Сміт виділяє три: вправність майстра, що спеціалізується на виконанні одного завдання, економія часу, яке губилося б при перемиканні з однієї операції на іншу, розвиток, внаслідок спеціалізації, нових методів праці та використання машин. Всі три причини вказують на ключовий, що зв’язує спеціалізацію з продуктивністю, фактор: повторення. Горизонтальна спеціалізація означає зростання повторюваності виконуваних в процесі праці дій, внаслідок чого виникає можливість їх стандартизації. Продукція виробляється більш рівномірно і ефективно. Горизонтальна спеціалізація сприяє концентрації уваги робочого, що полегшує його навчання. Нарешті, спеціалізація дозволяє підбирати працівників, фізичні дані яких найбільшою мірою відповідають вимогам виконання певних завдань.
Укрупнення робочих завдань
Спеціалізація у виконанні робочих завдань не є панацеєю від пов’язаних з проектуванням посадових обов’язків труднощів. Навпаки, спеціалізація пов’язана з необхідністю вирішення ряду проблем, особливо в зв’язку з комунікаціями і координацією. Розглянемо простий приклад з прийомом замовлень у французьких і американських ресторанах. Ресторани Франції є відносно більш спеціалізованими: замовлення у відвідувачів приймає метрдотель, а офіціант потім виконує його і обслуговує столик. В американському ресторані рішення обох задач зазвичай довіряється офіціантові. Таким чином, якщо відвідувач французького ресторану висловлює якесь особливе побажання – наприклад, щоб між стравами принесли каву або десерт – виникає комунікативна проблема. Метрдотелю доведеться зробити відповідну позначку на листку із замовленням або особисто сказати про це офіціантові. (Взагалі кажучи, швидше за все він не зробить ні того ні іншого, а надасть клієнту самому спробувати, часто марно, донести прохання до оператора.) Таким чином, спеціалізація ініціює виникнення проблем з координацією. Для більш складного процесу праці, наприклад, в медицині, спеціалізація також є неоднозначним благом. Великі завдання – операції на серці, профілактика і лікування туберкульозу, різні види трансплантації – виконуються в спеціалізованих дослідницьких і клінічних медустановах, але спеціалізація створює також всілякі штучні бар’єри в медичній практиці. Мало хто з лікарів розглядає тіло як комплексну систему; як правило, вони лікують окремо закупорені судини, окремо нервові стреси, окремо ожиріння.
Глибока горизонтальна спеціалізації завдань створює проблеми і з рівновагою в організації. Якщо в перукарні один з майстрів спеціалізується на дитячих стрижках, то можлива ситуація, коли дорослі будуть сидіти в черзі, а дитячий перукар простоювати без роботи. Ясно, що в даному випадку важливим фактором є розмір: великий обсяг роботи сприяє глибокій горизонтальної спеціалізації. Тільки в великих перукарень є майстри по дитячим стрижок.
Ще одна серйозна проблема (особливо для операційного ядра), стосується того, чому саме глибокий ступінь спеціалізації в обох напрямках може обернутися для працівника – для його ставлення до праці та її мотивації. З розвитком тейлоровского руху “Науковий менеджмент” після Першої світової війни американська промисловість (як, до речі, і російська) була одержима вертикальної спеціалізацією. “Виникає враження, що поділ праці набуло божевільний розмах, ступивши далеко за межі необхідного для ефективного виробництва”, – писав Джеймс Уорти, президент Sears Roebuck (Worthy, 1950: 174). Переконання, що “будь-яку розумову роботу слід видалити з цехів і зосередити у відділі планування та фінансів”, виразилося в розширюється механізації праці, коли інженери прагнули “звести до мінімуму характеристики робітників, які найбільш істотно відрізняли їх від машин” (p. 67). Все це, вважав Д. Уорти, є “неймовірна марнотратство для промисловості і суспільства” – нездатність забезпечити належне використання “найціннішого ресурсу менеджменту: складних і різноманітних можливостей людини”. Оскільки був зруйнований “сенс самого праці”, люди розглядалися єдино як засобу; вони більш не мали права на ініціативу. Відбулася підміна внутрішньої мотивації, коли робочих “доводилося спокушати винагородою і лякати покараннями” (pp. 69, 70, 71).
Ще Чарлі Чаплін в своєму довоєнному фільмі “Нові часи” (1935) звернув увагу на положення людини-робота. Але проблема існує і сьогодні. Тільки недавно в зв’язку з ростом прямо погрожував продуктивності відчуження працівників, була усвідомлена нагальна потреба зміни ситуації. Зміни отримали назву рух за “укрупнення робочих завдань” (тобто горизонтальне розширення) і “збагачення процесу праці” (вертикально-горизонтальне розширення) (Herzberg *, 1968) .1 З недавніх пір збагачення праці і укрупнення робочих завдань позначається широким поняттям “якість трудового життя (quality of working life), яка придбала таку популярність, що воно заслужило власний акронім QWL. Заради простоти і на противагу спеціалізації, ми будемо дотримувати терміну” укрупнення робочих завдань “як для позначення розширення по вертикалі органів і, так і по горизонталі.
При горизонтальному укрупненні робочий залучається до вирішення широкого кола завдань, пов’язаних з виробництвом продуктів і послуг. Він може виконувати або більше послідовних завдань, або виконувати їх одночасно, як і раніше, але періодично обмінюючись ними з колегами, що дозволяє урізноманітнити його працю. Наприклад, невеликий двигун може збиратися нема на конвеєрі, а окремими робочими “від і до”. Або ж, робочі конвеєра можуть час від часу мінятися місцями. Коли робочі завдання укрупнюються по вертикалі, тобто “збагачується” процес праці, працівник не тільки ви
(1 votes, average: 5.00 out of 5)