Полномочия, обязанности, ответственность

О чем пишем: Категории организационных полномочий, функциональных обязанностей, управленческой и функциональной ответственности. Классификация полномочий: линейные, функциональные, линейно-функциональные и аппаратные полномочия. Проблемы при делегировании полномочий.

Выполнение сложных технологических задач требует максимального привлечения к делу всех сотрудников организации. В свою очередь, сотрудники для этого потребуют определенных ресурсов – времени, информации, инструментов и денег. Необходимость одновременно контролировать выполнение нескольких организационных целей заставляет менеджеров (руководителей) концентрироваться на важнейших из них, в то время как простые, шаблонные цели и задачи поручаются подчиненным. При этом происходит процесс передачи последним права использовать имеющиеся организационные ресурсы для эффективного и результативного выполнения заданий, а также формирование у подчиненных чувство ответственности за выполнение порученного дела. Такое ограниченное законом, обычаем или нормами организации право использования организационных ресурсов называется полномочиями. Организационные полномочия вместе с функциональными обязанностями, управленческой и функциональной ответственностью являются основными категориями процесса организования.

Инструментом передачи полномочий от руководителей высшего уровня к руководителям низшего уровня и рядовых сотрудников организации выступает делегирования. Делегированием называют передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [37]. Полномочия, в свою очередь, является ограниченным правом использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач [37]. Полномочия часто путают с властью, однако представление об их тождестве ошибочно. Полномочия является правом, а власть является реальной возможностью действовать. Иными словами, полномочия дают представление о потенциальных возможностях действий должностного лица, в то время как власть демонстрирует реальную способность влиять на жизнь других людей. В истории организации довольно часто случаются ситуации, когда власть получают люди, не имеющие полномочий; так же часто случаются ситуации, когда наделенные полномочиями люди не имеют реальной власти. Примеры таких организационных патологий и причины их возникновения будет рассмотрен нами ниже.

Ответственность, как категория процесса делегирования, представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Важно осознать, что понятие ответственности в менеджменте имеет двусмысленное толкование: под этим термином может пониматься как ответственность управленческая, так и ответственность функциональна. Управленческая ответственность

/,,,, U *

Связана с ответственностью руководителя за принятое им управленческое решение, постановку рабочего задания, подбор исполнителей, обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами и налаживания каналов обмена информацией для оперативного контроля выполнения работ.

Руководитель не имеет права передавать свою ответственность другим лицам – такая ответственность делегирована его должности, поэтому отказ от управленческой ответственности равноценна отказе от права быть руководителем. Опытный руководитель считает неудачи подчиненных своими собственными просчетами, берет на себя ответственность за их последствия и защищает своих работников перед высшим руководством организации. Делегируя полномочия таким образом, менеджер не переводит ответственность за выполнение задания на других людей, а увеличивает цепочку ответственности, привлекая к нему еще один уровень (исполнителей работы). В свою очередь, функциональная ответственность является обязательством исполнителя применить имеющиеся профессиональные знания для выполнения порученного задания определенным способом в течение определенного периода времени и в пределах предоставленных организацией полномочий. Таким образом, руководитель наделяет подчиненных ответственностью, формирует ее в них, оставляя за собой рычаги властного воздействия. Делегируя полномочия, менеджер (руководитель) определяет не только сроки выполнения, качество и объем работ, но и их конечные результаты, наделяя сотрудников полномочиями для использования ресурсов организации (фирмы) и ответственностью за полноту реализации управленческого решения. Следует понимать, что в современном обществе полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему эту должность. Использование должностных полномочий в личных целях противоречит нормам организации, поскольку ее работу неэффективной, а саму организацию – неконкурентоспособной.

Существуют две концепции процесса, с помощью которых описывается процесс передачи полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от владельцев высшим руководителям организации, а в дальнейшем – от высших руководителей управления в низших звеньев и рядовых работников. В общем случае, границы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Объем полномочий руководителя в каждом конкретном случае определяется традициями, успехами, культурными стереотипами и обычаями отдельной организации и общества, в котором она функционирует. На рис. 6.5 представлена??схема делегирования полномочий в публичном акционерном обществе. Высший орган управления публичного акционерного общества – общие собрание акционеров – делегируют часть своих полномочий профессиональным руководителям (менеджерам), избранным в состав наблюдательного совета и правления общества. Данная группа руководителей (высшее звено управления) выполняет организационно-распорядительные функции и осуществляет оперативное руководство деятельностью публичного акционерного общества от имени и в интересах его акционеров (собственников). Высшие руководители передают полномочия по координации деятельности подразделений акционерного общества руководителям управленческого звена, а руководители среднего звена делегируют часть своих полномочий руководителям подразделений (линейным руководителям). Линейные руководители занимаются непосредственным контролем выполнения рабочих задач подчиненными, распределяют производственные ресурсы в пределах своих подразделений, определяют задачи подчиненным и информируют руководителей управленческого звена о результатах выполнения заданий. Руководители управленческого звена координируют деятельность различных подразделений организации, обеспечивающих обмен информацией между этими подразделениями и высшим руководством организации, в пределах своих полномочий распределяют организационные ресурсы и контролируют эффективность их использования. Рядовые сотрудники (специалисты и рабочие) выполняют определенные руководством процедуры для получения необходимых организации результатов. Рядовые сотрудники, которые не имеют властных полномочий в организации, могут получить их путем приобретения акций публичного акционерного общества.

Принципиально отличной является концепция принятия полномочий. Здесь полномочия определяются как “приказ, на основании которого участник организации направляет свои действия и определяет, что ему принадлежит или не принадлежит делать в пределах поставленных организацией задач” [37]. Концепцию принятия полномочий проиллюстрировано на рис 6.6. Отсутствие согласия подчиненного с требованием руководителя приводит к ситуации, когда руководитель не приобретает необходимых полномочий и организационные задачи не выполняются. При этом работник руководствуется информацией о своих функциональных обязанностях – определен перечень работ, должны им исполняться. В ситуации, когда требования руководителя касающиеся выполнения работ вне круга функциональных обязанностей подчиненного, подчиненный может отказаться от их выполнения или потребовать дополнительного вознаграждения.

Функциональные обязанности должностного лица представляют собой перечень действий, которые должны быть выполнены данным должностным лицом для достижения четко определенного конечного результата.

В концепции принятия полномочий возрастает роль подчиненного – он превращается в партнера, от успешности убеждения которого зависит конечная результативность и эффективность организации. Концепция принятия полномочий распространена в отношениях между профессиональными союзами и руководством организации, когда нежелание первых подчиняться требованиям последних приводит к отказу выполнять распоряжения руководства (забастовки). Впрочем успешность применения второй концепции также зависит от ценности сотрудника для организации и уникальности его профессионального опыта. В противном случае отказ выполнять распоряжения руководства и отказ признавать полномочия руководителей приведет к увольнению работника и замещение вакантной должности другим претендентом. Таким образом, вторая концепция действенной в случаях, когда для организации замещения “проблемного” сотрудника невозможно или сопряжено с большими затратами. Также необходимым условием передачи / принятия полномочий является наличие у исполнителя необходимых для выполнения работы компетенций. Компетенциями называют способность работника организации применять знания, навыки и практический опыт для выполнения профессиональных задач.

Рассматривая классификацию организационных полномочий необходимо одновременно проанализировать особенности систем управления, формируется в организации при применении полномочий различного типа. В менеджменте различают линейные, функциональные и аппаратные (штабные) полномочия, хотя в чистом виде в организациях каждая из них встречается крайне редко. Согласно приведенной классификации можно говорить о существовании линейных, функциональных и линейно-функциональных систем управления. Под системами управления мы понимаем такие комбинации субъектов и объектов управленческой деятельности, в которых субъекты управления наделены разным объемом прав в отношении управляемой подсистемы.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным [13]. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления действий подчиненных ему работников на достижение организационных целей и реализацию стратегий. При линейной системе управления разделение труда между руководителями осуществляется по принципу разделения объектов управления (рис. 6.7), а каждый руководитель лично реализует все функции управления [8, 66]. Наличие линейных полномочий позволяет нам рассматривать систему управления как линейную и выделять такие ее признаки:

– простоту и четкость во взаимосвязях – наделен линейными полномочиями руководитель имеет также право принимать управленческие решения и действовать в пределах своей компетенции без согласования с другими руководителями; – ответственностью – непосредственное подчинение исполнителей одному руководителю позволяет определить причины невыполнения распоряжений и применить дисциплинарные санкции к виновникам; – скоростью реакции на прямые распоряжения – непосредственные руководители самостоятельно ставят задачу исполнителям и постоянно контролируют их выполнение, что повышает скорость и качество выполняемых работ; – промедление в решении неотложных задач и искажения информации – возникает в больших “вертикальных” (иерархических) организациях, имеющих несколько уровней иерархии, через затраты времени на последовательную передачу распоряжения на искажение содержания сообщений при их передаче с одной организационного уровня к другому; – перегрузки центрального аппарата управления предприятием – возникает вследствие необходимости принятия большого количества управленческих решений и постоянной реакции на изменения внешней и внутренней среды организации; – потребность в специалистах широкого профиля – руководители (менеджеры), которые задействованы в линейной системе управления должны самостоятельно принимать управленческие решения по всем вопросам, касающихся сферы деятельности организации.

Функциональные полномочия – это возможность субъекту управления предложить или запретить какие-то действия объекта (управляемой подсистемы) в пределах своей компетенции. Функциональные возможности предусматривают разделение функций управления за объектами, а по специальностям: каждый руководитель (менеджер) руководит деятельностью всех работников организации в пределах своей компетенции. Так, руководители, наделенные функциональными полномочиями, могут оценивать эффективность работы сотрудников (этим занимаются менеджеры по управлению персоналом) или соблюдения работниками законодательства о труде (отдел кадров и юридическая служба). При функциональной системе количество вертикальных связей по сравнению с линейной системой, увеличивается в 2 – 3 раза, поэтому преимущества от распределения специальных функций менеджмента сопровождаются возникновением следующих недостатков:

– осложнения служебных связей – большое количество функциональных руководителей делает систему управления организацией менее прозрачной; – множественность в подчинении и дублирование распоряжений разными руководителями вызывают неоднозначную трактовку принятых управленческих решений исполнителями; – тенденция к централизации в организации управленческого процесса является следствием множественности подчинения, когда функциональные полномочия менеджеров приобретают символично ритуальный характер, а основные решения принимаются на уровне главного руководителя организации.


1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (1 votes, average: 5.00 out of 5)

Полномочия, обязанности, ответственность