Особливості роботи керівника

Час керівника належить усім, крім нього

Керівник – це людина, до якої звертаються з проблемами або потребами в міру їх виникнення. Всі можуть користуватися його часом, і зазвичай все так і роблять. Керівник не може цьому перешкодити. Якщо подзвонить важливий клієнт або виникне проблема у його підлеглих, то він просто зобов’язаний буде зайнятися цим, незалежно від свого бажання і планів.

За статистикою, навіть найефективніші керівники витрачають більшу частину свого часу на потреби інших людей і на цілі, які мало або ніяк не сприяють підвищенню ефективності їх роботи. Чому? Та тому, що головне завдання керівника – організовувати роботу інших людей. Якщо вони приходять до керівника і просять допомоги, то він просто змушений кинути свої справи і зайнятися проблемою, інакше робота залежних від нього співробітників зупиниться або буде менш ефективною. Керівник – бранець своєї організації. Це людина, яка абсолютно не витрачає час на свої потреби, бо його час постійно витрачається на вирішення проблем, важливих для інших людей. Якщо він не буде якось з цим боротися, то весь його час без залишку буде належати іншим людям.

Керівник може змінити свій режим роботи, тільки якщо змінить своє оточення

Упевнений, шановний читачу, що ви вже встигли хоча б раз спробувати щось змінити в режимі своєї роботи. І швидше за все, у вас це не вийшло. Причина проста – робота керівника залежить від дій інших людей, ініціатива звернення до керівника належить іншим людям, все існування керівника відбувається в оточенні інших людей, які залежать від нього або від яких він залежить сам: підлеглих, начальства, партнерів, постачальників, сім’ї та багатьох інших. Кожен з цих людей може в будь-який момент часу звернутися до керівника по будь-якому питанню (що вони і роблять) і тим самим відвернути його від справ (рис. 3).

Реально змінити цю ситуацію керівник може, тільки якщо він буде якось впливати на оточення, щоб зменшити його вплив на свій режим роботи:

? підлеглих можна навчити працювати самостійно або замінити на тих, хто може це робити;

? з начальством можна домовитися про регулярні запланованих

Зустрічах;

? сім’ю можна попросити не дзвонити на роботу без явної потреби

І т. д.

Поки ви не зміните своє оточення, режим вашої роботи не зміниться.

Керівник ефективний тільки в тому випадку, якщо хтось користується результатами його праці

Поділ праці всередині компанії призвело до підвищення продуктивності праці співробітників. Воно ж розділило їх на групи з локальними інтересами. Але кожен з них для досягнення загального успіху повинен скористатися результатами праці іншого.

Цей принцип діє на всіх рівнях управління. На самому нижньому, стосовно своєму підрозділу, керівник ефективний не тоді, коли він зрозумів, що потрібно робити, і придумав, як це робити. А тоді, коли ці свої знання він трансформував в дії своїх підлеглих і зробив так, щоб ці дії призвели до потрібного результату.

Все, що керівник придумав і створив: ідеї, завдання, плани, технології і т. П., – Має бути впроваджене в свідомість підлеглих і отримати відображення в їх діях, інакше не варто було це робити взагалі. Якщо він придумав план, цей план хтось повинен виконувати. Якщо він розробив технологію, хтось повинен її використовувати в роботі. Якщо він придумав найкращу в світі методику управління колективом, але не використовує її в роботі, то користі від цієї методики ніякої.

Все, що залишилося лежати в столі керівника (ще гірше, якщо це тільки в нього в голові), – незакінчена робота, даремно втрачений час і не більше того.

Крім підлеглих, у результатів праці керівника можуть бути й інші споживачі. Він може надавати інформацію керівництву, брати участь у нарадах, вчиняти інші дії.

На більш високих рівнях ефективність керівника залежить не від дій його підлеглих, а від тих, хто працює в інших областях, чи від його начальства. Це означає, що результатами роботи керівника та його підрозділи хтось користується за межами підрозділи: відділ продажів приносить замовлення, бухгалтерія веде облік операцій компанії, логістика доставляє вантажі і т. Д. Ці явні результати роботи підрозділів споживає хтось інший усередині компанії. Для кожного підрозділу можна знайти його споживачів всередині компанії.

Наприклад, логісти, доставляючи готову продукцію покупцям, працюють в інтересах продавців і виробничників. А коли вони доставляють на підприємство сировину для виробництва, їх внутрішніми споживачами вже є закупівельники і виробничники.

У всіх результатів роботи повинні бути внутрішні споживачі. Якщо таких немає, значить, підрозділ працює вхолосту або на “чужого дядю”.

Приклад

Робота вхолосту

Відділ якості описав всі бізнес-процеси і розробив чудові стандарти роботи, але всередині компанії ніхто ними не користується. Отже, час і ресурси, які пішли на розробку стандартів, були витрачені даремно.

Робота на “чужого дядю”

Бухгалтерія веде облік усіх операцій компанії. На підставі цього обліку нараховуються та сплачуються податки. Для операційної діяльності менеджери користуються управлінським обліком, який ведеться незалежно від роботи бухгалтерії. У своїй діяльності бухгалтерія керується тільки податковим законодавством і більше нічим. У такій ситуації реальним споживачем роботи бухгалтерії є тільки податкові органи (“чужий дядько”), в той час як зарплату бухгалтери отримують всередині компанії. Явна суперечність і конфлікт інтересів.

Ви самі і ваш підрозділ споживаєте чиїсь результати і працюєте в інтересах тих, хто не тільки споживає результати вашої праці, а й оцінює вашу роботу!

Найпростіше вважати ті підрозділи, які працюють у ваших інтересах, вашими внутрішніми постачальниками, а тих, хто споживає результати вашої роботи, – вашими внутрішніми клієнтами. Тоді ви легко зможете уявити себе в ролі керівника невеликої компанії. І вам відразу ж стане очевидна необхідність підтримки ваших комунікацій з керівниками цих підрозділів.

Керівник дивиться на світ зсередини своєї організації, але результати його роботи мають сенс тільки за межами організації

Кожен керівник дивиться на все, що знаходиться за межами організації, як крізь товсте, що спотворює реальність скло, тому що:

? про зовнішні події він зазвичай дізнається не з перших рук;

? будь-які доповіді про внутрішні події він отримує з різних рівнів організації, вже відфільтрованими і обробленими іншими людьми;

? внутрішні завдання і події організації поглинають його увагу, володіють для нього високим пріоритетом і т. Д.

Але навіть найбільша організація абсолютно незначна в порівнянні з навколишнім світом, і тільки він, споживає результати роботи організації. Результати роботи комерційної організації споживаються і визначаються її покупцями; у некомерційних організацій теж є якісь зовнішні споживачі.

Результати роботи будь-якої організації споживаються і визначаються за її межами. Всередині організації ми маємо справу лише з витратами і зусиллями.

Ця зовнішнє середовище не підлягає ефективному контролю зсередини. У кращому випадку ми можемо намагатися трохи на неї вплинути. Наприклад, комерсанти намагаються впливати на формування пріоритетів і цінностей покупців за допомогою реклами. Але будемо чесні – тільки намагаються. В основному зовнішнє оточення будь-якої організації живе за своїми законами і слабо відгукується на наші зусилля.

Будь, навіть найбільша, організація з точки зору ринку в цілому є дуже незначним явищем. Щоб усвідомити це, уявіть собі найбільшу організацію, яку ви знаєте на місцевому або глобальному ринку. А тепер уявіть собі, що завтра вона взагалі зникне. Як довго її місце залишиться не зайнятим конкурентами? І як скоро все взагалі забудуть про її існування?

Складність роботи із зовнішнім середовищем полягає в тому, що там багато інформації, але мало фактів (інформації, що підтверджує або спростовує якесь твердження). Інформації багато, але вона не дозволяє робити висновки. Велика частина інформації не може бути подана у вигляді, доступному для комп’ютерної обробки. Тому ніякі комп’ютери поки не можуть замінити спілкування керівника із зовнішнім середовищем. Справжня інформація із зовнішнього середовища – це слабкі сигнали, незрозумілі і неясні ознаки, які помітні тим, що не дуже укладаються в базову теорію. Це несподівані успіхи, незрозумілі провали і т. П. На них потрібно звертати увагу. Важливі навіть не самі тенденції, а їх зміни. Останні не можна порахувати, визначити чи класифікувати, їх потрібно сприймати і відчувати.

Найбільш глобальні зміни, що впливають на життєздатність і саме існування організації, приходять із зовнішнього середовища, робота з якою найбільш важлива для ефективності роботи організації. Але вона ж і є найважчим і невдячною, оскільки там дуже легко помилитися і на неї важко або неможливо вплинути.

Приклад

На початку XX в. всі їздили на конях, наприкінці XX в. – Пересіли на автомобілі. Автомобілі як товар вбили бізнес з вирощування та обслуговування коней. Автомобіль винайшли не так на фермі з вирощування коней.

Лазерні диски для запису музики винайшли не ті компанії, які були лідерами з виробництва магнітофонних касет, і т. Д.

У той же час керівнику видніше всього ситуація всередині його організації, на неї він може вплинути. Тому йому психологічно більше хочеться займатися саме внутрішньою ситуацією. Крім того, чим більше і успішніше стає організація, тим більше потрібно зусиль для організації та координації її роботи. І це створює для керівника зручне обгрунтування необхідності приділяти більше уваги внутрішнім справам організації.

Але найважливіші події все одно відбуваються зовні.

Цей принцип поширюється не тільки на компанію в цілому, але і на будь-яке внутрішнє підрозділ. Керівник підрозділу точно так же “вариться у своєму соку” і дивиться на світ зсередини свого підрозділу через призму його внутрішніх інтересів. Однак зміна стратегії компанії (внутрішнє для компанії в цілому, але зовнішнє для підрозділу) може призвести до того, що значущість підрозділу в ієрархії компанії може сильно змінитися або його взагалі можуть ліквідувати.

Приклад

Уявімо собі мережу продовольчих супермаркетів. У момент бурхливого територіального розвитку вона займається безперервним будівництвом нових супермаркетів. Цим зайнято спеціальне внутрішнє підрозділ, який виконує підбір місць для будівництва, оформлення прав власності, проектування, керівництво будівництвом, закупівлею обладнання, набором персоналу і т. П.

Як тільки супермаркети побудують скрізь, де вони здатні приносити прибуток, будівництво нових негайно припиниться. А підрозділ, який займався будівництвом, буде розформовано за непотрібністю.

Спробуйте вгадати, коли про це дізнається керівник будівельного відділу, якщо буде цікавитися тільки питаннями свого відділу?


1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (1 votes, average: 5.00 out of 5)

Особливості роботи керівника