Механистические и адаптивные организационные структуры
Самым простым вариантом департаментализации в бюрократической модели стала функциональная – разделение организации на составляющие, в зависимости от четырех основных функциональных областей – производства, финансов, маркетинга и персонала.
Функциональная департаментализация – это процесс группировки персонала по тем широкими работами, которые он выполняет, путем деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности.
Функциональная структура получила распространение в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действуют на стабильных рынках, а руководители имеют дело с решением стандартных управленческих задач. Для остальных организаций, которые действуют в условиях жесткой конкуренции, быстрого изменения потребительских предпочтений покупателей и в высокотехнологичных отраслях промышленности, на рынках с различными правовыми и экономическими условиями лучшим вариантом является дивизионная структура. Дивизионная организационная структура предполагает разделение организации на элементы и блоки по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам сбыта.
Крупные корпорации, пытаясь преодолеть собственную инертность во внедрении организационных и технологических изменений внедряют такие модификации дивизионных структур как региональные, продуктовые организации и стратегические бизнес единицы (SBU – strategic business unit). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Продуктовая структура применяется в случаях, когда различия между видами продукции, выпускаемой фирмой, менее существенными чем различия между регионами продажи. Так, гипотетический завод по выпуску локомотивов, товарных и пассажирских вагонов будет применять продуктовую структуру, поскольку покупатели предъявляют отдельные требования к каждой из групп продукции. В продуктовой структуре существует возможность быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.
Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Так, на рисунке 6.12 происходит дублирование расходов на сбыт продукции благодаря существованию аналогичных подразделений в каждой продуктовой группе.
Региональная организационная структура или структуризация по географическим регионам применяется там, где региональные различия важнее, чем различия в продукции. Региональные структуры облегчают адаптацию организации с местным законодательством, обычаями и предпочтений потребителей. В ходе проектирования организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь необходимой специализации и координации в системе потребитель-рынок. На рис. 6.13 приведена организационная структура корпорации ИКЕА – одного из крупнейших в мире производителей дешевых и качественной мебели. На схеме хорошо видно, что в то время как оптовые продажи, управление собственностью (компания ИКЕА реализует продукцию через собственные многофункциональные торговые центры), организационное развитие и финансы находятся в непосредственном подчинении высшего руководства, розничная торговля разделена по регионам деятельности (Европа и Северная Америка) , поскольку между этими географическими зонами существуют существенные различия. Дальнейшим развитием дивизионных организационных структур управления стало формирование стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Стратегическими бизнес-единицами называются “центры прибыли”, которые концентрируют свои усилия на производстве отдельного товара (группы товаров) или на обслуживании определенной группы потребителей (сегменте рынка). Центрами прибыли называют центры ответственности, для которых проводится обособленный учет расходов и доходов, а результаты деятельности такого подразделения оцениваются как разница между его доходами и расходами. Стратегические бизнес-единицы имеют отдельную маркетинговую стратегию, самостоятельно осуществляют анализ конкурентов на рынках и разрабатывают планы производства продукции. СБО могут быть хозяйственными единицами (подразделениями) крупных корпораций или существовать самостоятельно. Корпорации, такие как General Electric, могут состоять из большого количества стратегических бизнес-единиц, каждая из которых отвечает за свою прибыльность, учитывает большинство факторов конкурентной среды, влияющие на ее деятельность, и подотчетна материнской организации (главной штаб-квартире корпорации “). Для обозначения процессов создания такого рода дивизионных структур сегодня часто применяют понятие “сегментация”, “spin-out”, “spinoff” или “starburst” (“почечная организация”). Термины “spin-out” или “spin-off” (от англ. “отделить” или “потерять контроль”), так же как и “почечная организация” обозначают корпорацию, которая распределяет себя на отдельные части (бизнес или подразделения), действующих автономно как независимые субъекты хозяйствования. При этом новые стратегические бизнес – единицы получают от материнской организации права на активы, интеллектуальную собственность и существующие продукты, которыми производятся.
Акционеры материнской компании получают эквивалентное количество акций новой компании (стратегической бизнес-единицы) для компенсации потерь акционерного капитала в результате отделения части активов, поэтому в момент распределения активов (“почкования компании”) владельцами материнской фирмы и вновь стратегической бизнес-единицы являются те же лица. Создание стратегических бизнес-единиц приводит к повышению инвестиционной привлекательности компании, поскольку акционеры получают право покупать акции тех составляющих корпорации, прогнозируемо должны принести большие прибыли и продемонстрировать лучшие темпы роста. К тому же распределения (почкования) компании позволяет минимизировать налоговые платежи за счет аутсорсинга – передачи части внутренних функций родственным фирмам-подрядчикам, а также использование механизма внутреннего корпоративного ценообразования, когда цены услуг определяются на уровне точки безубыточности (это позволяет уменьшить прибыль отдельных бизнес-единиц от выполнения аутсорсинговых операций и увеличить величину себестоимости с целью уменьшения размера налога на прибыль). Организационную схему с использованием стратегических бизнес-единиц приведены на примере корпорации Toshiba (рис. 6.14).
Бюрократическая организационная структура многими теоретиками менеджмента рассматривалась как совершенный механизм, своего рода машина, в которой обезличенные исполнители (люди) выполняли роль отдельных деталей и могли быть переставлены в другое место или замещены. Из-за чрезмерно высокая степень формализации процедур и политики организаций и чрезвычайно низкую гибкость (способность к изменениям) бюрократические организации получили название механистических. В противоположность механистическим организациям в 1950-1960 г. г. возникают организации адаптивные, которые способны к постоянным изменениям и самосовершенствованию. К числу адаптивных организаций относят проектные организации, матричные организации и организации обучающихся. В то же время провести четкое разграничение между механистическими и адаптивными организациями не всегда возможно из-за существования переходных организационных структур, к которым относятся стратегические бизнес-единицы и сетевые структуры. Стратегические бизнес-единицы представляют собой дальнейшее усовершенствование дивизионных организационных структур, которые традиционно классифицируются как механистические, а дальнейшая автономизация структурных элементов корпорации может трансформировать ее дивизионную структуру в сетевую.
Создание сетевой структуры организации представляет собой отказ от вертикальной иерархии традиционной бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным (плоских) организационных структур организации и замещения административных отношений контрактными. Так, представленная на рис. 6.12 продуктовая организационная структура имеет 4 иерархические уровни, тогда как структура корпорации Toshiba только два головная штаб квартиру и стратегические бизнес-единицы; отношения со специализированными фабриками строятся на контрактной основе и не имеют признаков административного подчинения.
Характерными признаками сетевой структуры организации являются:
– построение организации на основе бизнес-процессов, а не технологических единиц; – временный характер функционирования элементов; – осуществление связей между отдельными элементами системы и реализация управленческих воздействий на основе интегрированных и локальных коммуникационных и информационных систем; – построение взаимоотношений с партнерами на основе соглашений, контрактов, межфирменных альянсов и перекрестного владения акциями; – частичная интеграция с материнской компанией на основе взаимного экономической выгоды; – договорной характер организации взаимоотношений между рабочими и администрацией на всех иерархических уровнях.
Образцом сетевой структуры является построение отношений в глобальном масштабе между подразделениями нидерландского производителя электротехники NV Philips (рис. 6.15), который осуществляет деятельность более чем в 60 странах мира и производит широкий ассортимент продукции – от лампочек до систем вооружения [88]. В целом компания имеет восемь подразделений, ориентированных на работу с отдельными видами продукции, каждый из которых разделен на определенное количество дочерних (зависимых, ассоциированных) фирм. Сфера деятельности таких дочерних фирм очень отличается между собой – некоторые из них специализируются на производстве, другие – на продажах; некоторые дочерние фирмы жестко контролируются штаб-квартирами (главными фирмами) продуктовых подразделений, а некоторые наделены высокой степенью автономии. Основой сетевой структуры NV Philips является сочетание трех компонентов – распределенных подразделений, специализированных операций и системы взаимосвязанных связей. Распределенными подразделениями являются дочерние предприятия корпорации, расположенные в разных странах мира, которые создают конкурентные преимущества для корпорации и приносят другие выгоды. Специализированными операциями называются виды деятельности, осуществляемые дочерними предприятиями и связанные с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками новых образцов продукции, производством определенных видов товаров и маркетинговой деятельностью. Система взаимосвязанных взаимосвязей используется для обмена информацией и ресурсами между распределенными подразделениями с целью формирования конкурентных преимуществ компании в целом.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)