Инструменты планирования

Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации осуществляется с помощью инструментов планирования, к которым относят ПЭСТ-анализ, SWOT анализ и Бостонская матрица.

ПЭСТ-анализ или анализ политических (П), экономических (Е), социальных (С) и технологических (Т) факторов среды деятельности организации довольно распространенным управленческим инструментом, основанным на методе экспертной оценки. Группа определяет перечень важных факторов и проводит их оценку с учетом значения каждого конкретного фактора для деятельности организации (система весовых коэффициентов). Полученные оценки обобщаются и на этой основе делается вывод об уровне благоприятности среды и перспективы работы организации в таких условиях. Общий вид таблицы ПЭСТ-анализа приведены на рис. 5.5.

СВОТ (SWOT-анализ является важным инструментом стратегического планирования и представляет собой анализ сильных и слабых сторон организации (англ. – Strengths And Weaknesses, SW), а также возможностей (перспектив) и угроз внешней среды (англ. – Opportunities and Threats, OT) путем их вербального моделирования в виде матрицы (рис. 5.6). Для описания перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации используют экспертов, которые также помогают в ранжировании полученных результатов по их значимости.

При проведении анализа СВОТ руководители должны понимать взаимосвязь между оценкой внутренней среды фирмы (в значительной мере описывается при анализе ее сильных и слабых сторон) и внешней средой деятельности (описывается при анализе возможностей и угроз фирмы).

Сильные стороны организации (фирмы) связаны с ее ключевыми компетенциями, ее конкурентными преимуществами, источниками которых могут быть новые товары, эффективное производство, быстрая реакция на постоянные изменения потребности основных клиентов, наличие патентов и научных разработок, сеть постоянных поставщиков или создана система контроля качества продукции. Сильные стороны организации определяют ее возможности на рынке, так же как ее слабые стороны определяют угрозы для нее. Еще одним распространенным инструментом управленческого исследования является ББостонська матрица (полное название – “Матрица Бостонской консалтинговой группы” или BCGM). Матрица была создана консультантами Бостонского банка во второй половине ХХ века и имела целью помочь потенциальным инвесторам в поиске объектов для инвестиций на основе сопоставления данных о рыночной позиции фирмы-реципиента (ее долю рынка) и динамику развития (темпы развития отрасли). Общий вид матрицы Бостонской консалтинговой группы приведены на рис. 5.7. Основная идея Бостонской матрицы заключается в том, что подразделения бизнеса, расположенные в каждом из четырех секторов, приносят разные доходы (генерируют различные денежные потоки) и имеют управляться в зависимости от этого [42]:

1. дойной коровой: бизнес, владеет значительной долей рынка и имеет низкие темпы роста; создает значительный денежный поток, который может быть использован для развития других видов бизнеса, которые развиваются. В нашей стране роль дойных коров традиционно выполняют предприятия аграрного сектора, минерально-сырьевой отрасли и горнодобывающего комплекса, распределение ренты (доходов) от деятельности которых является основной формирования капитала новых видов бизнеса.

2. Собака: бизнес, который имеет низкую долю рынка, низкие темпы роста и часто является крупнейшим потребителем денежного потока. Такие виды бизнеса имеют слабые конкурентные позиции, а инвестирование в их развитие связано с высокими рисками.

3. Звезда: бизнес, имеющий высокую долю рынка и высокие темпы роста. Такие организации имеют сильные конкурентные позиции, характеризуются высокой доходностью, но требуют значительных затрат ресурсов для дальнейшего развития.

4. Знак вопрос: бизнес, имеющий незначительную долю рынка, высокие

Темпы роста, требует больших инвестиций денежных средств для поддержания роста и рискованно из-за низкой доходности деятельности.

Процесс постановки целей: традиционный подход и метод управления по целям.

Процесс постановки целей организации может происходить двумя способами – традиционным и на основе управления по целям. Традиционный подход предполагает, что цели формулируются на верхних уровнях управленческой иерархии, а затем разлагаются на цели более низкого уровня, при этом нормы для сотрудников определяются их руководителями. При таком подходе ситуация в целом обобщается и становится целостной на уровне высших руководителей компании, а при передаче целевых установок до низших уровней организации возникает необходимость их детализации и уточнения. Обратным следствием такого “уточнения” может быть изменение содержания целей и потеря ими согласованности и четкости формулировок. Пример неудачного формулировки и уточнения целей условного угледобывающего предприятия приведены на рис. 5.8. Недостатки традиционного подхода к постановке целей привели к поиску новых управленческих методов планирования, наиболее известным среди которых стал метод МВО (management by objectives – МВО) или управления по целям. Этот метод был предложен Питером Друкером и содержит четыре основных элемента: конкретность (определенность) цели, совместное (руководитель и подчиненный) принятие решения, точно определенное время реализации цели и наличие обратной связи о ходе реализации цели (ее достижения).

В результате была создана система планирования, которая позволяет взаимодействовать менеджерам и работникам в процессе постановки целей, периодически оценивать успешность достижения запланированных результатов, корректировать запланированные показатели и использовать результаты работы сотрудников в качестве основы для определения размера их персональных наград. Управление по целям состоит из следующих этапов [47]:

    1. Формулировка общих целей и стратегии организации. 2. Распределение общих целей между отдельными подразделениями организации. 3. Совместная разработка руководителями подразделений и руководителями организации конкретных целей для своих подразделений. 4. Совместная разработка отдельных целей для каждого сотрудника подразделения. 5. Разработка планов взаимодействия для достижения целей и их согласование между руководителями и подчиненными. 6. Внедрение планов работы. 7. Периодическое корректировки планов в процессе обратной связи между исполнителями и руководителями. 8. Определение размера вознаграждения исполнителей на основе показателей производительности их труда.

Таким образом управление по целям сочетает планирование деятельности по контролем выполнения запланированных показателей и с материальным стимулированием (поощрением) работников, выступая комплексным управленческим инструментом.


1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (1 votes, average: 5.00 out of 5)

Инструменты планирования